Jak OKRy wykorzystuje FlixBus?

Michał Leman

W drugiej części cyklu rozmów z praktykami OKRów o pracy z metodą opowiada Michał Leman, dyrektor zarządzający FlixBus Polska.

Jak rozumiem FlixBus, wcześniej PolskiBus, zajmuje się wożeniem ludzi?

Niezupełnie. Jesteśmy firmą technologiczną, nie mamy własnych autokarów i nie zatrudniamy kierowców.

Zajmujemy się budową siatki połączeń, zlecaniem przewozów, a także sprzedażą i marketingiem. Nasz model biznesowy opiera się na ścisłej współpracy z lokalnymi przewoźnikami.

W Polsce oprócz Souter Holdings Poland, czyli byłego PolskiegoBusa, takich podwykonawców mamy siedemnastu i to oni odpowiadają za zarządzanie flotą autokarów, jeżdżących na naszych trasach. Działamy w 28 krajach, głównie w Europie, a od niedawna również w USA.

Zatrudniacie głównie programistów?

Połowa z 1200 pracowników FlixBusa na całym świecie to informatycy. W Polsce pracuje obecnie około 30 osób, głównie zajmujących się rozwojem biznesu, co oznacza np. poszukiwanie partnerów, którzy będą dla nas jeździć, oraz operacjami, czyli wdrażaniem standardów FlixBusa do autokarów, kontrolą jakości i tego, co się dzieje z autokarami na trasach. Mamy też oczywiście marketing, sprzedaż, PR, HR.

Od kiedy używacie OKRów i co was zainspirowało by po nie sięgnąć?

FlixBus ma 5 lat, a jego polski oddział został utworzony w zeszłym roku. Od początku pracowaliśmy na OKRach. Założyciele firmy uznali, że potrzebują narzędzia do planowania i realizacji celów, które będzie łatwe do implementacji na całym świecie. Procesy i zadania są powtarzalne, więc chcieli uniknąć podwójnego wykonywania tej samej pracy i ograniczyć powtarzanie błędów. Firma używa nie tylko metody, ale i dedykowanego narzędzia, Betterworks, zmodyfikowanego specjalnie na potrzeby FlixBusa.

Narzędzie to strona i aplikacja, wygląda trochę jak Facebook. Można w nim normalnie definiować cele i kluczowe efekty, które planujemy uzyskać. Fajną opcją jest możliwość komentowania statusów, lajkowania, dzięki czemu narzędzie jest bardziej interaktywne, a co za tym idzie – nie jest nudne. Jeśli w kilku krajach mamy te same cele, to mogę zobaczyć jak idzie koledze z Węgier. Jeśli osiągnął większy postęp, to pytam się “jak to zrobiłeś”. Wytwarza się zupełnie nowy krąg komunikacji wewnątrz firmy.

Rozwiązanie nieźle wspiera współzależności. Jest np. informatyk, który pracuje nad ważnym dla mnie projektem. Nie ma między nami związku w strukturze, ale mogę śledzić jego postęp. Bez maili, bez spotkań. Nie potrzeba dodatkowych struktur, tego, czym korporacje są dziś przerośnięte.

Kluczowa jest tu metoda, czy system?

Te dwa aspekty są ze sobą połączone. Metoda jest bazą, a narzędzie tworzy możliwości. Bez narzędzia to planowanie byłoby dużo mniej przyjemne dla pracowników. Excel kończy często jako narzędzie opresji. A OKR’y zachęcają do efektywniejszej pracy.

Wszyscy mają OKRy?

Do najniższego szczebla. W naszej organizacji nie ma wielu stopni, staramy się nie budować piramid. Ode mnie, a jestem dyrektorem zarządzającym kraju, do dowolnego pracownika są maksymalnie dwa stopnie.

Wszyscy wypełniają, nikt nie ma z tym problemu?

To zależy od sposobu wprowadzenia tego w życie. My spotykamy się w teamie liderskim i rozmawiamy o tym, jakie są plany firmy, gdzie jesteśmy w danej chwili i jakie mamy ambicje. Staramy się je skonkretyzować, ale to jeszcze nie cele. Zbieram to i przerabiam tak, żeby uwzględnić cztery główne filary całego FlixBusa, czyli: Wzrost, Dochodowość, Satysfakcję klienta i Sprawność organizacji. Potem menadżerowie biorą te cele i ustalają ze swoimi zespołami, co mają do zrobienia. Na końcu każdy ustala cele indywidualne.

Czym inspirowane jest to “zrównoważone” podejście?

Pracowałem trochę z BSC (Zrównoważona Karta Wyników, Kaplan i Norton), gdzie zawsze był konflikt, czy cele definiować z góry na dół czy z dołu do góry. Zawsze wierzyłem, że najlepiej stosować oba podejścia na raz. Przy top-down nie wykorzystuje się potencjału ludzi, przy bottom-up zostanie dużo rzeczy typu “nice-to-have”, które niekoniecznie będą wspierać strategię.

Siłą firm nie są dyrektorzy i prezesi, tylko specjaliści. Oni wiedzą lepiej co działa, po jakie środki sięgnąć, gdzie jest najlepsza dźwignia. Ich decyzje są lepiej przemyślane. Tylko kwestia, by nadać temu mierzalność i ubrać w strukturę, która nadaje kierunek okrętowi.

W praktyce jak to wygląda?

Załóżmy, że przygotowana jest nowa siatka połączeń i musimy znaleźć 30 autokarów. To będzie wszystko, co określimy. Ludzie w zespołach sami zdecydują w jaki sposób, jakimi działaniami, te połączenia zorganizują. Nie mówimy im “jak”.

Gdzie są te 4 perspektywy?

Mamy rosnąć, ale żeby wzrost nie był tylko wzrostem, pilnujemy wskaźników zyskowności oraz zadowolenia pasażerów, które mierzymy badając NPS (Net Promoter Score). Oprócz tego staramy się dbać o procesy, niezbędne, by firma działała efektywnie. Każdy kwartał, bo tak planujemy nasze OKR’y, posiada cele ze wszystkich tych obszarów.

Czyli większość celów pochodzi z góry?

Teoretycznie tak, ale wszystko pozostałe z dołu. Przede wszystkim najważniejsze – sposób realizacji. Przykładowo, z góry możemy otrzymać cel wzrostu uruchomienie X kilometrów nowych połączeń. Natomiast wszystkie elementy związane z jego realizacją są określone i zrealizowane w naszym biurze. Tak z pozoru prosta czynność jak otwarcie nowego połączenia składa się wielu dużych zadań – znalezienia polskiego przewoźnika zainteresowanego obsługą trasy, konsultacje rozkładów jazdy, uzyskanie zgód formalnych i koncesji przewozowej, operacyjne przygotowanie autokarów, szkolenia dla kierowców, działania marketingowe i sprzedażowe. Te wszystkie kroki planują poszczególni pracownicy samodzielnie i w zespołach.

Co wam przede wszystkim daje korzystanie z OKR’ów?

Po pierwsze pełną transparentność. Wszyscy w organizacji mają wgląd w działania innych. Ich szefa, szefa ich szefa, w innym kraju i tak dalej. Praktykant może zobaczyć cele prezesa. Zobaczy, że wbrew pozorom realizuje on podobne zadania, tylko na inną skalę i to nie jest tak, że w zarządzie są jacyś goście oderwani od świata, tylko wykonują tą samą pracę. Z tym, że tu jest 20 autobusów, tam 20 krajów.

Otwartość firmy nie jest tylko deklarowana, ale faktycznie jest ona widoczna w praktyce. Dla wielu osób na początku trudne jest określenie w jakim czasie, co będą w stanie zrobić, ponieważ mnóstwo rzeczy robimy po raz pierwszy i to jest naturalne. OKRy nie są związane z premiami. Chcemy zobaczyć, gdzie jest nasza granica możliwości.

I ludzie to kupują?

Gdy powiedzieliśmy, że 80 proc. realizacji celów jest dobrym wynikiem, spotkało się to z dużym zdziwieniem. Tradycyjnie jesteśmy bardzo zerojedynkowi, wszystkie wartości poniżej 100 procent, to dla nas zero. To trudne mentalnościowo. Tłumaczymy, że planowanie celów bez posiadania wszystkich informacji i ich realizacja w takim stopniu to już sukces.

Jest taki moment, w którym człowiek się przestawia i zaczyna sięgać po takie ambitne wyniki?

To wymaga czasu. Jedna z metod, to stale przypominać o aktualizacji statusu. Jeśli na bieżąco widzimy postęp prac, to nas bardziej to motywuje do osiągnięcia pełnego rezultatu. Narzędzie daje też miejsce na assessment – można skomentować dlaczego coś wyszło lub dlaczego nie wyszło – i to jest dobre pole do rozmowy na końcu każdego okresu.

Stałe updatowanie statusu to znaczy jak często?

Rozmawiamy o postępie co tydzień – dwa. Większość spotkań indywidualnych i zespołowych bazuje na OKRach, są fundamentem rozmowy i powinny w nich się znajdować najważniejsze tematy.

Gdyby Pan miał wymienić jedną korzyść z pracy w OKRach, co by to było?

Trudno znaleźć w języku polskim równie dobre słowo co “ownership”. Każdy dzięki temu czuje, że jest częścią organizacji, czuje swój wpływ i udział. Wiem to z rozmów z pracownikami, również z badań wychodzi nam bardzo wysoki poziom satysfakcji z pracy.

Co by wam nie wyszło, gdyby nie OKRy?

Na pewno mielibyśmy problem z utrzymaniem wspólnego kierunku z równoczesnym wykorzystaniem “brain power”. To byłoby nie do połączenia. Możemy mieć silną strukturę i skutecznie egzekwować, albo mieć wolną amerykankę i dawać ludziom możliwości działania. Dzięki temu podejściu mamy jedno i drugie.

Co na przykład przyniósł wam ten brain power?

Gdy otwieraliśmy połączenie w Krakowie, wszystko oprócz celu samego otwarcia wymyślił zespół. Na otwarciu były serwowane drinki bezalkoholowe w barwach FlixBusa w “strefie chillout” przed dworcem PKP, była również strefa VR, co bardzo się spodobało. Również nasze adaptacje lokalnego brandingu na autobusach są głównie dziełem zespołów i są wysoko oceniane. To było wyzwanie, bo nie mamy jednego symbolu kojarzonego z Polską takiego jak np. Wieża Eiffla we Francji.

Gdyby Pan wdrażał OKRy teraz, co robiłby Pan inaczej?

Jeszcze bardziej skupiłbym się na pracy indywidualnej. Więcej czasu spędzał z ludźmi, by każda osoba dobrze zrozumiała mechanikę – również horyzontalną, np. zobaczyć ten sam cel w innym kraju. Warto więcej szkolić i pokazywać korzyści. Zwłaszcza jak stawiać sobie ambitne cele. Więcej czasu poświęciłbym również na rozmowy o wynikach na poziomie 80 procent. Komentowanie ich, motywowanie pracowników, celebrowanie. To mogliśmy lepiej przygotować.

To uczenie czy zmienianie podejścia?

Nie wystarczy tylko wprowadzić nowych narzędzi. Ważne są wszystkie kroki. Mamy cele, wracamy do nich na każdym spotkaniu, pilnujemy aktualizowania wyniku, komentujemy, lajkujemy. To dopiero jest komplet. Nie kończymy na zaplanowaniu, to nie zadziała, najlepsza aplikacja nie pomoże. Nad tym z polskim teamem pracujemy od początku. Staraliśmy się zbudować trochę takie pionierskie, nawet na skalę FlixBusa, podejście do OKRów. Żeby jak najlepiej na nich skorzystać.

Te działania brzmią jak solidna liderska robota, często się w firmach tego nie robi…

Robienie czegoś zgodnie z planem zwykle jest w konflikcie z codziennością. Plany zastępuje skrzynka mailowa – to co zastajemy w poczcie rano. Potem okazuje się, że ludzie nic nie zrobili, a tonę węgla przerzucili. Brakuje takiego powiedzenia “Stop, po to stwierdziliśmy, że pewne rzeczy są najważniejsze, żeby je robić“. Łatwiej tego nie powiedzieć.

W wielu organizacjach odpowiedzialność za cel jest tylko na szczeblu menedżerskim. Tymczasem lider powinien zająć się pomocą w planowaniu, facylitacją zadań i wsparciem ludzi, a nie robieniem za nich. Bo ich jest 30, a on jeden, więc ich siła jest większa.

Gdy przychodzą nowe osoby szkoda im mówić, co mają robić. Mówimy “to jest zadanie, jak byś do tego poszedł”. Po chwili zaczynają robić sami. To duża przyjemność, gdy przychodzi ktoś, kto jest u nas 3 miesiące i mówi “no już to załatwiłem”. Do tego dążymy.

Dziękuję za rozmowę.

Uwaga:
Michała Lemana będzie można spotkać 28 sierpnia na poświęconym OKR-om evencie, który wspólnie z The Heart organizujemy w Warszawie. W programie m.in. wystąpienia Allegro, Pracuj i FlixBus.
Zainteresowanych udziałem proszę sygnał na LinkedIn.