Akronimy ułatwiają zapamiętywanie i stosowanie różnych praktyk. Nie brakuje ich w świecie zarządzania przez cele. Często to przerost formy nad treścią, ale zapoznanie się z nimi może być inspirujące.

MBO

MBO to Zarządzanie Przez Cele czyli Management by Objectives. W polskich firmach funkcjonuje czasem pod akronimem ZPC. Opisał je Peter Drucker w latach 60, przede wszystkim w książce “Praktyka Zarządzania”. Koncept rozwinął i rozpopularyzował jego student, George Odiorne.

MBO wdrożyły i stosują do dziś liczne firmy. Jednym z pionierów był Hewlett Packard, metoda stała się częścią podejścia do pracy opisanego już w 1957 roku jako “HP way”. Między innymi z doświadczeń HP korzystał w latach 70. Andy Grove, prezes Intela, gdy postanowił MBO uprościć. Tak doszło do powstania OKR, wtedy pod nazwą “MBO by Intel”.

SMART

O metodzie i celach MBO na poziomie niższym od zarządu rzadko kto dziś wie. Niemal wszyscy menedżerowie uczyli się za to o celach SMART. Wiedzą, że cele muszą być „Specific, Measurable, Assignable, Realistic, and Time-related”. Jest w sumie ponad 20 rozwinięć i uzupełnień tych liter, to pochodzi z oryginalnego artykułu, który je opisał.

SMART zaproponował George T. Doran w artykule „There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives” opublikowanym w 1981 roku w „Management Review”. Autor zaznaczył, że nie na każdym poziomie cele muszą być skwantyfikowane (liczbowe). Dziś SMART stosowany jest najczęściej do celów indywidualnych, tymczasem idea opisywana przez Dorana dotyczyła przede wszystkim “jednostek biznesowych” (firmy, działu, zespołu).

SMART powstał niemal w tym samym czasie co “MBO by Intel” (przełom lat 70. i 80.). Zanim popularność zdobyły OKR dużym zainteresowaniem w startupach szukających dobrych metod zarządzania cieszył się V2MOM.

V2MOM

W latach 90 Salesforce wprowadził podejście V2MOM czyli „Vision, Values, Methods, Obstacles i Measures”. Określa się w nim Wizję, Wartości, Metody, Przeszkody i Miary. Metody opisują konkretne kroki, Przeszkody inspirują nazwanie wyzwań na drodze do realizacji wizji, natomiast Miary są odpowiednikiem KR lub KPI – tutaj mamy cele.

Zainspirowało to wiele startupów technologicznych. Na początku lat 2000. nie było tyle co dziś dostępnej wiedzy o tym jak prowadzić i skalować taką firmę. Firmy wymieniały się doświadczeniami poprawiając metody zarządzania. Niektórzy znaleźli swoje sposoby jak system MORPHs wymyślony w Yammerze. To skrót od Misja, Cele, Rezultaty, Ludzie i Sposoby.

W Polsce jednym z pionierów takich podejść byli twórcy Goldenline. Zastosowali V2MOM, by potem zaadoptować w Docplanner OKRy jednak pod nazwą OIT (Objectives Indicators i Tasks).

4DX

Pod tym skrótem kryją się 4 dyscypliny realizacji (4 Disciplines Of Execution), opisane przez Seana Coveya, syna autora książki “7 nawyków skutecznego działania”, Stephena Coveya. To według autorów przetestowane w czasie wdrożeń w 1500 firmach praktyki. Warto je znać, bo jak w podobnych podejściach wykorzystują cele i opierają się podobnych zasadach.

Pierwsze dwie dyscypliny zakładają skupienie się na nielicznych najważniejszych celach i śledzenie miar “wyprzedzających”, na które wpływ ma zespół. Kolejne mówią, żeby śledzić postęp prac na tablicy (wizualizować) oraz regularnie o nim rozmawiać.

Jak widać wszystkie praktyki związane ze skutecznością realizacji mają części wspólne. Jest ich więcej. Obok 4DX można wymienić choćby oparte na zasadach TQM (Total Quality Management, zarządzania jakością) Hoshin Kanri.

Więcej akronimów

FAST. W 2018 Donald Sull, wykładowca z MIT Sloan School of Management, prowadził badania na temat pracy z celami i skuteczności organizacji. Wynika z nich, że współczesne systemy celów powinny być FAST: Frequently discussed, Ambitious, Specific, and Transparent (Regularnie omawiane, Ambitne, Specyficzne i Transparentne). Zwłaszcza F i T mają zastosowanie przy OKRach. Sam skrót też – w dzisiejszej rzeczywistości, kiedy wszystko zmienia się szybciej, warto odchodzić od rocznych ocen i rzadko stawianych celów.

GIST. Większość początkujących w miejsce KR wpisuje zadania. Stąd wziął się pomysł, żeby jednak zbierać najważniejsze inicjatywy i do OKR dodać jeszcze A lub I czyli Akcje lub Inicjatywy. Podczas pracy w Google przy Gmail Itamar Gilad opracował podejście GIST Goals, Ideas, Step projects, and Tasks. W założeniu pomysły przy rozwoju produktu nie są wiążące – realizuje się je dopiero po zwalidowaniu.

MOKR. Na koniec wariant OKR. Autorzy książki „Objectives and Key Results” nie mogli się powstrzymać przed stworzeniem dwóch skrótów. Ponieważ OKRy potrzebują kontekstu wymyślili MOKR – dodając Mission na początku i proponując, by każdy określający pierwszy raz OKRy zespół stwierdził jaka jest jego Misja.

Sam proces pracy nad OKR-ami też ubrali w akronim CRAFT: Create, Refine, Align, Finalize, and Transmit. Określa on jak powinien wyglądać kwartalny cykl pracy nad celami zespołu.