Zarządzanie to sport zespołowy – pisał Andrew Grove w „High output management”. Długo można wymieniać źródła mówiące, że najbardziej sensowną organizacją firmy jest podział na zespoły. Wartość dla klienta i biznesu nie powstaje bez współpracy osób o różnych specjalizacjach i umiejętnościach.
Rozwój produktów cyfrowych szczególnie uwidocznił znaczenie zespołów. By szedł sprawnie potrzeba współpracy specjalistów z różnych działów, którzy mają pewną autonomię i zdefiniowaną odpowiedzialność. Tymczasem w głównym nurcie nauki o zarządzaniu nadal relatywnie mało mówi się o budowaniu zespołów, a optyka managerów i ludzi z HR skupiona jest na „jednostkach”.
Zespół
Zespołem jest grupa ludzi, których łączy wspólny cel. Idealnie gdy jest trwała, a jej członkowie dobrze się znają i ufają sobie. To ludzie, którzy spotykają się i współpracują niemal każdego dnia. Umiejętności i możliwości dostępne w składzie grupy muszą się uzupełniać i wystarczyć do tego, żeby powstała wartość dla firmy lub klientów.
Zespół to nie więcej niż 10 osób. To limit, przy którym można mówić o zaufaniu, współpracy i wspólnym celu. Obszar – granice własności zespołu oraz sens jego istnienia – muszą być zdefiniowane i zapisane.
Autorzy opartej o solidne badania książki „9 kłamstw o pracy” zwracają uwagę, że ludzie w większym stopniu identyfikują się z zespołem, w którym pracują niż z firmą. Większy wpływ na ich zaangażowanie mają relacje z najbliższymi współpracownikami niż kultura firmy. Dlatego to na zespołach powinni się koncentrować zarządzający, działając w dwóch kluczowych rolach: lidera zespołu lub managera wspierającego ich efektywność.
Zadania managera
Czym zajmuje się menedżer? Weźmy klasyczny artykuł Henry’ego Mintzberga z 1975 (The Manager’s Job: Folklore and Fact). Teoretycznie planuje, organizuje, koordynuje i kontroluje. W praktyce – jak ustalił autor prowadząc badania terenowe – buduje relacje, motywuje ludzi, rozwiązuje konflikty, komunikuje, podejmuje decyzje oraz alokuje zasoby.
50 lat po publikacji tego tekstu nadal można usłyszeć, że menedżerowie wyznaczają zadania i kontrolują realizację. Tymczasem np. w technologii te aktywności przejmuje proces rozwoju oprogramowania, zajmują się nimi zespoły. Menedżer nie decyduje już o pracy każdego pracownika. Często nawet nie jest w stanie tego robić ze względu na złożoność projektów. Ten trend rozprzestrzenia się na inne obszary, w których praca zespołowa okazuje się ważna a zarządzanie zadaniami wspomagane jest przez systemy. Tak dzieje się choćby w sprzedaży, zwłaszcza na styku z marketingiem.
W nowoczesnej organizacji menedżerowie przede wszystkim budują zespoły. To nadal oznacza zatrudnianie i rozwój ludzi. Jednak trzeba przy tym dbać, by byli wartościowi jako współpracownicy i specjaliści, którzy wzmacniają zespoły. Nadal ważna jest komunikacja – potrzebna by wszyscy rozumieli kierunek i priorytety związane ze strategią firmy oraz żeby ich feedback był dostępny i omawiany.
Kapitan i trener zespołu
Gallup ustalił, że największy wpływ na zaangażowanie w zespole ma właśnie lider lub manager (źródło: książka „It’s the manager”). Amazon na swojej drodze do budowy skutecznych zespołów doszedł do identycznego wniosku – żaden z innych czynników nie ma większego znaczenia dla efektywności zespołu (książka „Working backwards”).
Lidera w zespole można porównać do kapitana drużyny piłkarskiej. Jest jednym z najważniejszych graczy, dba o drużynę, czasem podejmuje decyzje, ale biega po boisku. Wykonuje część prac.
Powinien budować zaangażowanie, organizować pracę i wpływać na skuteczność zespołu. Prowadzi spotkania i używa prostych metod facylitacji, dzięki którym grupa podejmuje decyzje. Występuje też jako przedstawiciel zespołu.
Liderzy współpracują z managerami, których rolę można porównać do trenerów. Trener odpowiada za dobór graczy i skuteczność zespołu. Nie biega z drużyną po boisku, ale zna grę.
Managerowie przede wszystkim dbają, by firma miała dobrych ludzi, którzy efektywnie współpracują w zorganizowanych zespołach. Upewniają się, czy zespoły zajmują się właściwymi rzeczami i osiągają wyniki. Trenują zespoły i ich liderów. Potrzebny jest im szeroki repertuar umiejętności – od miękkich, dotyczących rozwoju ludzi, do twardych związanych z realizacją i procesem.
Zarząd jako zespół
Członkowie interdyscyplinarnych zespołów pochodzą z różnych pionów organizacji, co oznacza, że nie mają tych samych przełożonych. Trudno oczekiwać współpracy między nimi, gdy na górze dyrektorzy funkcjonalni rywalizują. Dlatego sprawny i zgrany zespół zarządzający jest warunkiem powodzenia zespołów w firmie.
W książce „Scaling Up” autorzy przedstawiają metodę rozwoju rosnących firm, opartą na tzw. „nawykach Rockefellera”. Pierwszy i najważniejszy z nich mówi, że zespół zarządzający musi być zdrowy i zgrany. Jak wiadomo, ryba psuje się od głowy.
W wielu firmach zarząd funkcjonuje jako typowa hierarchia: prezes na szczycie, a pod nim najważniejsi dyrektorzy. Poza formalnymi spotkaniami, każdy z nich przychodzi do prezesa osobno, by zabiegać o interesy swojego pionu. Tymczasem również na poziomie zarządu niezbędna jest praca zespołowa skupiona na celach całego biznesu.
Zadaniem prezesa jest sprawić, że członkowie zarządu współpracują i kierują się interesem firmy. Muszą mieć do siebie zaufanie i działać jak prawdziwy zespół. Bez tego niemożliwe jest osiągnięcie współpracy w firmie i sprawnych zespołów.