OKRy kontra HR i tradycyjne cele

Najwięcej zapytań o wdrażanie OKR pochodzi z działów HR. Jeśli nawet tematem zainteresuje się zarząd firmy, często przekazuje go do “zasobów ludzkich”. Tu szybko znaczenia nabiera pytanie “jak połączyć ten system z ocenami pracowników”. Z wielu powodów nie powinno się tego robić.

OKR to system zgrywania działań, które prowadzą do realizacji planów strategicznych. Powinien się nim zajmować przede wszystkim zarząd firmy. Wymusi to jego aktywne zaangażowanie, a proces nie będzie kojarzył się pracownikom z ocenami. W tym podejściu łatwiej też o koncentrację na celach zespołowych – skupianie się na wydajności indywidualnej często źle wpływa na ich realizację. Niektóre firmy przekonały się, że wdrożenie OKR udaje się dopiero, gdy wyjdzie spod kurateli HR.

Cele zespołu są ważniejsze niż indywidualne
Cele zespołu są ważniejsze niż indywidualne [Foto: Randy Fath on Unsplash]
Działy HR szukają połączeń OKR-oceny, ponieważ mają dziś duży problem. Okazuje się, że kluczowe rzeczy, za które odpowiadają nie działają tak, jak oczekiwano. Coraz więcej solidnych badań mówi, że systemy zarządzania wydajnością są drogie, zajmują czas i uwagę, a korzyści z ich działania nie są duże.

Zarządzania wydajnością w szczególności nie lubią pracownicy. Systemy ocen mają wskaźnik NPS na poziomie minus 70. Czyli zdecydowana większość ludzi mówi o nich źle. Równocześnie niemal każdy pracownik chce wiedzieć jak mu idzie w pracy – co robi dobrze i co może robić lepiej.

Systemy “ocen postępów” i stawiania celów, zwłaszcza rocznych, są źle zaprojektowane a managerowie nie wypełniają w nich dobrze swojej roli. Rzadko potrafią sprawiedliwie ocenić a już prawie nigdy nie pomagają pracownikowi w rozwoju zawodowym. W samym procesie realizują często swoje cele a nie firmy czy ludzi, z którymi pracują. Oceniając stawiają wysokie noty, wiedząc, że sami mogą być ocenieni przez pryzmat ocen swoich ludzi. (Oczywiście nie wszyscy, ale na tyle często, że stanowi to problem).

Jest też fundamentalny kłopot – dziś, w świecie pracy umysłowej, bardzo trudno zdefiniować czym jest indywidualna wydajność.

Świadome tego firmy coraz częściej odchodzą od dotychczasowych systemów zarządzania wydajnością. To co wprowadzają bywa bardzo złożone. Przede wszystkim rozmowę o rozwoju oddziela się tej o awansach i wynagrodzeniach. Kluczowy powód jest taki, że gdy w rozmowie mają się pojawić pieniądze, to na nich koncentrujemy uwagę. Trudno wtedy przeprowadzić dobrą rozmowę o rozwoju.

Samym rozwojem ludzi powinno zajmować się w sposób ciągły, rozmawiając o postępach co najmniej raz na kwartał a nawet częściej. Mogą w tym pomóc choćby prowadzone regularnie rozmowy 1 na 1, praktyka, którą opisywałem kiedyś na blogu Tebe. Z moich doświadczeń wynika, że nadal jest bardzo rzadka, zwłaszcza w działach programistycznych, gdzie często deweloperzy zostawieni są sami sobie.

O zmianie wynagrodzenia lepiej rozmawiać raz na rok. Ta rozmowa nie zastąpi feedbacku, który powinien być stałą praktyką.

Realizacja celów indywidualnych nie powinna być jedyną podstawą do decyzji o awansie i wynagrodzeniu. Kluczowy jest wkład pracownika w cele zespołowe, to jakim jest współpracownikiem oraz jakie znaczenie dla firmy ma posiadana przez niego ekspertyza. Pod uwagę bierze się często też zaangażowanie i przedsiębiorczość. Ocena najczęściej jest kalibrowana – decyzji nie podejmuje tylko jeden bezpośredni przełożony pracownika. Tak działa coraz więcej firm – dość dobrze opisane są przypadki Adobe, Deloitte, Google i Facebooka.

W tej sytuacji proces decydowania o priorytetach i zgrywania działań wyraźnie staje się domeną biznesu. Natomiast obsługujące ją OKRy, postęp ich realizacji, wynikająca z nich historia działań stają się tylko jednym z elementów branych pod uwagę przy rozmowach o rozwoju i decyzjach dotyczących ludzi.

Źródła, w których można pogłębić temat, a zarazem materiały, których manager HR nie może dziś nie znać:
“Performance management that makes a difference: an evidence based approach”, The Society for Human Resource Management, 2017
“Reinventing Performance Management”, Marcus Buckingham, Ashley Goodall, HBR, marzec 31, 2015
“Re-Engineering Performance Management”, Gallup 2017

“Deloitte Human Capital Trends”
“Let’s Not Kill Performance Evaluations Yet” – Harvard Business Review, listopad 2016


Dziękuję za lekturę. OKR-ami zajmuję się od ponad 4 lat.
Jeśli potrzebujesz wsparcia we wdrożeniu skontaktuj się ze mną.

Zapraszam też na warsztaty otwarte.