Pięć przeszkód na drodze do wdrożenia OKR

OKRy są pozornie proste. Widząc zapis celu myślimy „to łatwe”. Gdy zaczynamy wprowadzać metodę, zaczynają się schody. Głównie związane z zachowaniem ludzi oraz ich reakcjami na zmianę. Oto pięć najważniejszych barier na drodze do wdrożenia.

Wpis jest omówieniem mojego wystąpienia na OKR Forum 2019 w Amsterdamie (3 października). Na slideshare można znaleźć slajdy z prezentacji. W kolejnym wymienię rozwiązania pomagające przejść przez proces zmiany.

#1 Brak cierpliwości

Szefowie firm często oczekują, że wdrożenie OKRów zajmie kwartał. Gdy mówię, że potrzebują 2-3 miesięcy na pilotaż i co najmniej 2 kwartałów do osiągnięcia sprawności pytają: “dlaczego tak długo”. Potem wracają po pół roku i mówią, że jeszcze nie są gotowi.

Nie miałem jeszcze przypadku, w którym firma porzuciła próby wprowadzania metody. Widzą w OKR wartość, ale na początku nie doceniają potrzebnego wysiłku. To objaw błędu poznawczego znanego jako “złudzenie planowania”. Zwykle przeceniamy skutki działań, nie doceniamy czasu i wysiłku potrzebnego do przeprowadzenia zmian.

Słabo planujemy, ale równocześnie problemem jest nasza…

#2 Miłość do planowania

Kluczowe Rezultaty w celu OKR są miarami, które mają powiedzieć, czy cel został osiągnięty. Ludzie często popełniają błąd wpisując w ich miejsce rzeczy do zrobienia i plany.

Biegacz
Gdy chcemy co osiągnąć, łatwiej nam zacząć od planowania (Photo by Isaac Wendland – Unsplash)

Wolimy planować ponieważ tak jest łatwiej. Nasz mózg szuka sposobów, by zaoszczędzić energię a wypisanie listy działań kosztuje mniej niż określenie celu, czyli wyobrażenie sobie przyszłości – czegoś, czego nigdy nie widzieliśmy.

Poza tym jesteśmy wyćwiczeni w planowaniu. Istnienie planu daje nam złudzenie bezpieczeństwa. W czasie kryzysu, problemów, gdy nie wiemy co zrobić, planujemy. W trakcie swojej kariery typowy menedżer wielokrotnie musi budować i prezentować optymistyczne plany. Tzw. “zasoby” zdobywają ci, którzy robią to z większym przekonaniem.

Główny błąd wynika tu z wiary w powodzenie każdego kroku. Tymczasem nie zawsze to, co myślimy, że trzeba zrobić, przybliża nas do celu.

To optymizm połączony z nadmierną pewnością siebie. Sam optymizm ma dobre strony – pozwala podejmować działania. Liderzy nie pociągną za sobą ludzi skupiając się na problemach. Jednak w efekcie podejmujemy zbyt wiele działań, co jest źródłem trzeciego problemu.

# Wszyscy są bardzo zajęci

Ludzie stawiają sobie cele i o nich zapominają, albo mówią, że nie mają czasu na proces, który przypomni im o celach. To nie powinien być już problem, bo od początku wiadomo, że wprowadzając OKR trzeba sobie z tym poradzić. Przeniesienie aktywności z “wszystkiego” na rzeczy najważniejsze to jeden z celów wprowadzania OKR.

Szybko zapominamy o tym, co ważne, ponieważ chętnie reagujemy na rzeczy nowe. W efekcie często jesteśmy zajęci, choć nie za bardzo wiemy, co nasza aktywność daje. Peter Drucker pisał o tej “pułapce aktywności” już w latach 60 zeszłego wieku. Od tego czasu liczba powodów do aktywności wzrosła wykładniczo. Nasza umiejętności radzenia sobie z nimi się nie poprawiła.

Dlaczego rzucamy się na nowości? Jako gatunek uzależniliśmy się od nowych sygnałów. Umiejętność reagowania na dźwięk w zaroślach często decydowała o życiu lub śmierci naszych przodków. Dziś nie pomaga to w pracy.

# Lęk przed stratą

Postawione cele stają się punktami odniesienia. Gdy je napiszemy, czujemy jakbyśmy już coś mieli. Nasz stosunek do nich zaczyna przypominać stosunek do pieniędzy.

Gdy osiągnięcie celów się nie uda, odczuwamy to jak stratę. Niechęć do straty motywuje nas dwukrotnie mocniej, niż chęć osiągnięcia zysku. Tak działa program w naszym mózgu. Dlatego brak realizacji celu frustruje. Dlatego też trudno nam stawiać ambitne cele.

# Nie lubimy swoich błędów

Pierwszy kwartał wdrożenia OKR powoduje, że lepiej widać postęp w realizacji celów. Często jednak tego postępu nie ma. W efekcie mamy dowody, że coś zrobiliśmy źle. Tego nie lubimy. Lubimy myśleć, że jestesmy wyjątkowi (np. zdecydowana większość kierowców myśli, że jest lepsza od średniej).

W rozwoju produktów częściej się mylimy, niż mamy rację. Nie jest tak łatwo coś poprawić. W efekcie budujemy rzeczy, których nikt nie używa. Wg niedawno opublikowanego badania, 80 procent funkcji aplikacji Saas nie jest używane.

Objectives and Key Results pokazują ile błędów popełniamy. Można to wykorzystać do lepszego podejmowania decyzji, ale na to trzeba być przygotowanym.

Emocje związane z zadowoleniem dobrze oddaje takie równanie:

Satysfakcja = percepcja minus oczekiwania.

Ono wyjaśnia, dlaczego pierwszy kwartał OKR może być frustrujący. Wprowadzamy słynny system zarządzania przez cele, więc oczekiwania są duże. Mija kwartał i… widzimy co nie działa, że popełniliśmy błędy.

Spodziewaliśmy się cudów, odczuwamy dyskomfort. Na dodatek na większość rzeczy patrzymy „zerojedynkowo” – albo pełen sukces, albo totalna porażka. Nie dostrzegamy szarości, trudno dojrzeć nam dobre strony. Nawet jeśli “zielonych” statusów będzie sporo, nasz mózg skieruje uwagę przede wszystkim na czerwone. Zło działa na nas mocniej niż dobro – nic dziwnego, drapieżnik jest dla przetrwania ważniejszy niż piękne kwiaty.

Percepcja, ocena zmiany jaką jest wprowadzenie metody, spada i – wracam do równania – trudno mówić o satysfakcji. Na szczęście są sposoby, by przez to wszystko przejść. O tym wkrótce – lub w notkach pod tagiem #psychologiaokr na LinkedIn.


Dziękuję za lekturę. OKR-ami zajmuję się od ponad 4 lat.
Jeśli potrzebujesz wsparcia we wdrożeniu skontaktuj się ze mną.

Zapraszam też na warsztaty otwarte.