Proste bariery strategiczne

Sukces wdrożenia strategii firmy to rzadkość. Liczne badania mówią dlaczego tak się dzieje, a wymieniane w nich powody się powtarzają. Zaskakująco dużo można poprawić za pomocą prostych działań takich jak zapewnienie lepszego obiegu informacji.

Z ankiet przeprowadzonych wśród prezesów wynika, że ich największym wyzwaniem jest skuteczność realizacji. Zaledwie jedna trzecia lub mniej firm osiąga do 60 procent swoich celów (źródła na dole wpisu).

Rzeczy kluczowe dla strategii z artykułu “Secrets to successful strategy execution”

Konsultanci z Booz & Company (publikacja w HBR) zidentyfikowali 17 czynników wpływających na skuteczność strategii. Ponad połowa z nich związana jest z obiegiem informacji. Z pierwszej piątki dotyczą go aż trzy.  W badaniu MIT Sloan okazało się, że tylko jedna czwarta menedżerów potrafi nazwać strategiczne priorytety organizacji. Pracownicy po prostu nie wiedzą, co jest ważne dla firmy.

Strategie i plany nie docierają do zaangażowanych w ich realizację, ponieważ zarządzający nie wiedzą jak je przekazywać. Często się starają, ale tylko wydaje im się, że coś przekazują. Komunikacja to złożony proces. Jest skuteczny gdy odbiorca zrozumiał przekaz w sposób zgodny z intencją nadawcy. Jeśli chce się dotrzeć do całej organizacji często trzeba powiedzieć coś więcej razy, niż może się wydawać konieczne.

Drugi z najpopularniejszych problemów z wdrażaniem strategii to brak zasobów. Nie ma chyba osoby, która cokolwiek robiła w biznesie i o tym nie mówiła. Niestety problem nie znika wraz ze zwiększaniem wydatków. Jeśli organizacja nie potrafi robić właściwych rzeczy dobrze, to nie nabierze tej umiejętności dzięki większej skali.

Deficyt zasobów bierze się z nadmiaru tematów, które wypełniają strategie. Firmy rzadko wybierają tylko najważniejsze, bo to oznacza rezygnację – uznanie czegoś za mniej ważne czy decyzję o nie poświęcaniu uwagi określonym rzeczom.

Źródła tych problemów leżą w treści dokumentów strategicznych. Zwykle pracuje nad nimi przez wiele godzin grupa prominentnych osób. Czasem ze wsparciem konsultantów. Powstaje długi dokument, który wygląda mądrze, jednak jest mało zrozumiały, trudno go przekazać i często kończy na półce w biurze zarządu.

Rozmiar i język powodują, że dokumenty strategiczne są jak chińskie menu popularnych opcji i modnych terminów. Wrzucane są tam tematy, przed którymi firmy nie chcą się zamykać. Zdania to barokowe konstrukcje, w których mnożą się rzeczowniki i czasowniki. Dają dużo przestrzeni do interpretacji i “podpinania” wszystkich możliwych działań.

Nie wymyśliłem tego – widziałem wiele takich dzieł, a potwierdzenie wraca w kolejnych publikacjach o realizacji strategii.

Z pomocą może przyjść forma. Nie da się uniknąć wyboru, jeśli kierunek będzie musiał zostać określony w kilku prostych zdaniach odpowiadających na z góry określone pytania. Nie da się wtedy nie podjąć decyzji. Łatwo nie będzie, ale wysiłek pójdzie w przejrzystość a nie liczbę znaków. Końcowy komunikat stanie się bardziej czytelny.

Dużo piszę o OKR, jednak jakakolwiek metoda zwięzłego nazwania 3-4 najważniejszych priorytetów strategicznych może się tu sprawdzić. Równocześnie, żadna nie pomoże, dopóki nie zrozumiemy jakie problemy rozwiązuje.

Zdumiewająco rzadko te rzeczy robione są dobrze. Jeden z powodów jaki wyłania się z literatury to „luka strategiczna” w edukacji menedżerskiej. Za dużo opowiada o składowych i historii strategii, które już dały efekty, za mało uwagi poświęca się wdrażaniu.

Wybrane Źródła:

“Secrets to successful strategy execution” HBR 2008

“Why Strategy Execution Unravels — and What to Do About It” HBR, 2015


Dziękuję za lekturę. OKR-ami zajmuję się od 5 lat.
Jeśli potrzebujesz wsparcia skontaktuj się ze mną.

Zapraszam na Warsztaty otwarte.