Strategia firmy, produktu czy obszaru ma pracownikom i zespołom dać ramy do działania oraz pokazać, jak ich praca wpływa na biznesu. Dlatego musi być zrozumiała i konkretna. Jakie ma zawierać ustalenia i jak do nich dojść?
By móc regularnie pracować nad strategią, organizacja musi zrozumieć jej istotę. Nie jest to tak trudny temat, jak się może wydawać.
Po co jest strategia?
Zadania mają służyć realizacji celów. Te biorą się z pojawiających się wyzwań lub okazji. Mówią one z czym firma ma problem, lub co może spowodować, że urośnie. Tylko jak wybierać, którymi warto się zająć?
W tym ma pomóc strategia, tylko czym ona jest? Niestety nie ma nawet jednej prostej definicji. Według Richarda Rumelta jest to siła przyłożona do najbardziej obiecującej okazji. Uważany za autorytet Michael Porter pisał, że w strategii chodzi o dokonanie zestawu wyborów, które mają pozwolić osiągnąć wyniki lepsze niż rynek. Roger Martin precyzuje, że mają one dotyczyć tego gdzie i w jaką grę firma będzie grać i w jaki sposób osiągnie sukces.
Od każdego z tych wyjaśnień daleko jest do praktyki mówiącej czym są te wybory, jak ich dokonać a w końcu jak je zapisać. Typowy proces pracy nad strategią również szybko do nich nie prowadzi. Podejmujące się go firmy zwykle na starcie ustalają misję, wizję i wartości. Te trudne, czasochłonne i rzadko ma sens.
Pierwsza pułapka to misja. To górnolotne sformułowanie ma powiedzieć czym się zajmuje biznes, najlepiej za pomocą krótkiej sentencji. Zarządy czasem poświęcają tygodnie by je napisać. Na dodatek misja często myli się z im wizją, co może wynikać z tłumaczenia angielskich terminów. „Mission” to w końcu coś do osiągnięcia, słowo wizja sugeruje jakąś fantazję. W efekcie powstają dwa nie różniące się bardzo zapisy, z których żaden nie ma praktycznego znaczenia.
Druga pułapka to wartości. Ich wyjaśnienie przydaje się, gdy zarządzający chcą wpłynąć na kulturę firmy. Jednak jest to działanie długoterminowe, które da efekt tylko jeśli realizuje się je konsekwentnie.
Lepiej wyjść od tego, że w zasadzie każda firma już ma strategię. Zestaw wyborów, jakich dokonała, zaszyty jest w działaniu. Sprawdza się skoro biznes nie upada. Ta „rzeczywista” strategia ważniejsza jest niż spisany dokument. Zadanie polega na tym, żeby wyjaśnić jaka jest i zdecydować, co wymaga zmiany. Później trzeba sprawić, by działania były zgodne z zamysłem a ten okazał się skuteczny.
Od czego zacząć?
Element, któremu warto poświęcić czas to wizja. Potrzebna jest jako długoterminowy cel, zwięzły opis przyszłości, do której dąży organizacja. Powinna mówić jak w jeszcze uchwytnej przyszłości np. za 3–5 lat będzie wyglądać sukces i zawierać wymiar mówiący o skali.
Inspirujące jest tu podejście profesora Rogera Martina, który wizję traktuje jako aspirację czy też ambicję. Pisząc ją trzeba powiedzieć, dokąd firma zmierza i w czym będzie najlepsza (jak wygra). Zapis powinien mówić o konsumencie i dostarczanej wartości, nie o produkcie czy firmie. To o tyle ważne, że próbując zdefiniować tę wygraną zarządy bardzo chętnie sięgają po takie rzeczy jak pozycja rynkowa, czy sprzedaż.
Strategia wychodzi od aktualnej sytuacji i mówi co jest potrzebne, by firma pozostała na drodze do realizacji wizji. Nie jest planem ani listą inicjatyw. Jej zapis powinien być możliwie prosty i zrozumiały dla wszystkich menedżerów. Ma pozwolić na wybór okazji, którymi firma powinna się zająć. Po jego dokonaniu, na etapie operacjonalizacji strategii ustala się priorytety, czyli cele na nadchodzący rok. Tu też tak naprawdę dopiero zaczyna się cykl pracy nad strategią.
Błąd, jaki popełniają firmy, to koncentracja na pracy nad dokumentami strategicznymi. Nadmierny wysiłek włożony w nie może spowodować, że są traktowane jak święte. Tymczasem, jak ujął to Richard Rumelt, strategia jest jedynie hipotezą, której trafność sprawdza się na podstawie wyników realizacji. Porażka może wynikać z problemów z wdrożeniem lub błędnych założeń. Zresztą sama zdolność do wdrożenia też jest założeniem. Dlatego po około sześciu miesiącach – roku trzeba do strategii. By mogła w ten sposób pracować, jej format musi być prosty.
Format strategii
Po 2010 roku karierę zrobiły Business Model Canvas – szablony opisu modelu biznesowego. Ścisłe ramy wymuszają w nich zwięzłość i komplet odpowiedzi. Firmy coraz częściej posługują się dokumentami tekstowymi, za którymi również stoi powtarzalny wzorzec. W materiałach Alphabet (Google), ujawnionych w 2024 roku w trakcie procesu antymonopolowego, można zobaczyć przykłady strategii różnych obszarów biznesowych. Wszystkie zawierają informacje zaprezentowane w podobnym układzie w formie tekstu z danymi.
Znajomość pytań i dobrego formatu zapisu nie wystarczy. Trzeba jeszcze znaleźć właściwe odpowiedzi angażując w to najważniejszych menedżerów. Mamy więc cztery potrzebne elementy: pytania, na jakie powinna odpowiadać strategia, format odpowiedzi, wiedzę potrzebną by je znaleźć i proces, który w skończonym czasie doprowadzi do ustaleń.
Zapis strategii to ćwiczenie językowe, w którym trzeba unikać pustosłowia i nic nie znaczących, modnych terminów (innowacyjny, przełomowy i zrównoważony), które niestety często w takich dokumentach się pojawiają. W efekcie są one kosztownym zadaniem domowym, odrobionym przez zarząd z różnych powodów, które jednak potem nie pracuje.
W ustalenia trzeba wciągnąć szeroką grupę menedżerów i wykorzystać ich wiedzę. Nikt nie zna lepiej sytuacji biznesu niż oni. Równocześnie prowadzi to do lepszego zrozumienia i zwiększa zaangażowanie w realizację. Wyzwanie to sprawić, że prace z dużą grupą się nie przedłużą. Nie ułatwia tego fakt, że związane z nimi aktywności prowadzi się obok codziennej pracy.
Firmy nie ustalają strategii często, więc nie mają w tym wprawy. Sprzyja to interesom ekspertów konsultantów. Z ich pomocy trzeba jednak umieć skorzystać. Mogą wnieść metodę, zestaw pytań i proces pracy. Pomocna jest też zewnętrzna perspektywa i mobilizacja wynikająca z tego, że opracowanie strategii to znaczący wydatek.
Jednak to nie z zewnątrz powinny pochodzić odpowiedzi na pytania dotyczące sytuacji biznesu i rynku – wiedza na ten temat musi być w firmie. Doradcy mogą pomóc ją „wydobyć”. Ponieważ proces pracy ze strategią nie jest jednorazowy, warto przyjąć, że na najwyższym szczeblu organizacji jest menedżer, który za niego odpowiada i z czasem prowadzi go już wsparcia z zewnątrz. Często jest to zadanie COO.
Pytania strategii
Przyjrzymy się pytaniom, na jakie odpowiada strategia w podejściu „Playing to win” Rogera Martina. Składają się one z dwóch sekcji, które mówią o tym gdzie firma „gra” i jak zamierza wygrać. W pierwszej określa się co, komu, na jakich rynkach i jakimi kanałami oferuje oraz czego nie robi. Druga odpowiada na pytanie dzięki czemu zrealizuje swoją ambicję, czyli „wygra”. Tu trafiają przewagi konkurencyjne oraz propozycja wartości. Szczególną pozycję zajmuje wyjaśnienie kluczowych zdolności oraz systemów zarządzania, które potrzebne są by wspierać te wszystkie wybory.
Warto poznawać takie frameworki, choćby po to, żeby wiedzieć na co zwrócić uwagę. U Martina zwracają uwagę choćby zdolności – odpowiedź na pytanie, co firma musi robić dobrze, by jej zamierzenia się ziściły. Jednak żadna firma nigdy nie ustaliła kompletnego i spójnego zapisu wszystkich elementów strategii w pierwszym podejściu. Nie warto nawet próbować, trzeba zacząć od czegoś prostego i z czasem to rozwijać. Jaki może być pierwszy krok?
Niezbędny element to wizja – długoterminowy cel. Ma być na tyle konkretny, by było wiadomo – nawet na wysokim poziomie ogólności – na jakich rynkach, dla kogo i jakiego typu produkty firma chce oferować. Pomocna jest również liczba lub dwie, które powiedzą coś o docelowej skali. Najlepiej gdy dotyczą one klientów a nie przychodów czy zysków.
Potrzebny jest też opis aktualnej sytuacji. To co firma robi jest jej strategią – warto więc ustalić stan obecny. Można wykorzystać znaną większości menedżerów metodę SWOT. W pierwszej części zawiera ona pytania dotyczące firmy i jej możliwości, druga mówi o otoczeniu. Na start wystarczy, jeśli tylko ustali się znaczące odpowiedzi. Niestety już często tutaj do podobnych analiz trafia pustosłowie. Jeśli zarządzający nie potrafią zrobić dobrego SWOTa, nie ma co liczyć na to, że obszerny dokument strategiczny będzie zawierał konkrety.
Z tych ustaleń powinno wynikać jakie przeszkody stoją na drodze realizacji wizji firmy lub jaka jest najlepsza okazja, po którą powinna sięgnąć. Wybór tych, którymi trzeba się zająć, to najkrótsza droga do priorytetów na rok.