Wyjazdy strategiczne – start rocznego cyklu planowania

Zebranie
Photo z Pixabay

W drugiej połowie roku firmy rozpoczynają cykl planowania strategicznego. Jednym z pierwszych kroków jest wyjazdowa sesja angażująca najważniejszych managerów. Co zrobić by była produktywna?

Sesja otwiera proces, w którym powstaje budżet, co wpływa na jej treść i oczekiwania uczestników. Stawki są wielkie. Jeśli ktoś nie “zawalczy o swoje”, następnej okazji może nie doczekać.

Każda doroczna sesja jest jak pierwsza. Nie wszyscy się znają, bo od poprzedniego spotkania zmienił się skład. Metody pracy też są nowe. Wyzwaniem jest połączenie ustaleń z wyjazdu z tym jak firma realizuje rzeczy. Ludzie, którzy nad czymś pracują na wyjeździe często nie są tymi, którzy będą temat realizować, co powoduje dodatkowe zamieszanie. Do tego dochodzi atmosfera wyjazdu i wymiar towarzyski dni spędzanych poza domem, co nie wpływa na produktywność. W efekcie sesja bywa jednym z droższych i najmniej efektywnych spotkań.

Udostępniam też poradnik w PDF Jak organizować sesje strategiczne.

Praktyka ustaleń strategicznych

Większość problemów z sesjami strategicznymi wynika z tego, że są tak rzadko. Trudno robić dobrze coś, co praktykuje się raz na 12 miesięcy. Kto po takim czasie pamięta wnioski z poprzedniego razu? To wpływa na metody i produkt pracy, ale też na zrozumienie tematyki.

Zarządzający muszą regularnie rozmawiać o firmie z większej perspektywy, w oderwaniu od wyzwań operacyjnych i maili. Potrzebują przestrzeni na tematy strategiczne – dotyczące produktu i klientów, ludzi, realizacji oraz finansów. Powinni umieć rozmawiać o wyzwaniach firmy a nie o interesach działów.

By to osiągnąć trzeba przekłuć balonik nadzwyczajności sesji strategicznych. Robić je co najmniej raz na kwartał, niekoniecznie o wszystkim i nie zawsze w pełnym gronie. Poprawiać przy tym metody pracy oraz relacje ustaleń z realizacją. Praktyka powinna sprawić, że menedżerowie będą mierzyć się przede wszystkim z merytoryką a nie sposobem i tematyką rozmów. Aktualizacja strategii stanie się sprawdzonym elementem repertuaru metod pracy.

Problem ze strategią

Firmy potrzebują metod pracy nad najważniejszymi rzeczami. Zwykle wiadomo jak działa budżet – każdy zna w nim swoją rolę. Funkcjonują procesy związane z pieniędzmi – sprzedażą, fakturowaniem i akceptowaniem kosztów. Spójność kończy się w okolicy tzw. ocen pracowniczych. Rzadko systemowe są rzeczy dotyczące realizacji. Mogą działać na poziomie działów jednak rzadko wiadomo jak cała firma “robi rzeczy”.

Tu dochodzimy do OKR. Metoda definiuje jak określać priorytety i monitorować postęp prac nad nimi. W każdym miejscu organizacji działa tak samo. Taki sam jest format celu oraz praktyki ustalania i monitorowania priorytetów. To wspiera realizację strategii, jednak same OKR strategią nie są – potrzebują jej, bo powinny z niej wynikać.

Nie zawsze jest jasne co to jest strategia. Gdy myli się ją z planowaniem staje się harmonogramem działań. Czasem jej przygotowanie powierza się konsultantom. To oddala ją od realizacji, a to rzeczy powiązane. Wynajęcie “specjalistów” utrwala też przekonanie, że strategią musi to być coś skomplikowanego i elitarnego. Powstają opasłe dokumenty i lądują na półce. Tymczasem strategia musi żyć, być omawiana i aktualizowana.

Czym jest strategia?

Z jednej strony opracowanie strategii to ćwiczenie intelektualne (dlaczego takie określenie odstrasza?), z drugiej nie jest to inżynieria kosmiczna. Ważniejsza od idealnego zapisu jest praktyka. Strategia powinna być używana i poprawiana. To dotyczy treści ale też formatu i sposobu pracy – tego na jakie pytania, kto i jak ustala odpowiedzi.

Strategia jest przede wszystkim zbiorem wyborów dotyczący produktów i rynków, na których firma chce działać. Definiuje przyszłość, ale też nazywa stan obecny. Określa jakich kompetencji i systemów zarządzania firma potrzebuje by skutecznie działać.

Ze strategii powinny wynikać rozbieżności – gdzie dzisiejszy stan najbardziej odbiega od pożądanej sytuacji lub gdzie aktualnie jest najlepsza okazja do poprawy. Dzięki takiej diagnozie da się ustalić priorytety – rzeczy, które trzeba zmienić, by pozostać na drodze do realizacji wizji firmy.

W OKR priorytety określa za pomocą celów. Metoda mówi też jak zapewnić zgranie celów między zespołami oraz jak monitorować ich postęp. Samą realizację, w której zostaną przekute w działania, można zostawić działom firmy. Dobór metod pracy będzie zależał od zespołów i specyfiki ich działania. W firmach technologicznych zdarza się wręcz samoorganizacja na takim poziomie, że zespoły same dobierają metody pracy – wspólne są tylko cykle, w których informują o postępie bądź demonstrują wyniki prac.

Źródła

Wiedzę na temat organizacji sesji czerpię z doświadczeń. Uczestniczyłem jako manager, organizator lub uczestnik w około 20 takich zdarzeniach.

Nie znalazłem zbyt wielu sensownych materiałów na ten temat, ale warto sięgnąć po publikację “Off-Sites That Work” 2006, HBR. Dużo dobrej wiedzy, ale też absurdalna teoria, że można się tego nauczyć praktykując sesje raz na rok.

Pomóc może lektura “The Secret to a Great Planning Process — Lessons from Airbnb and Eventbrite”, artykułu opublikowanego w okolicach 2019 roku w Firstround.com. O tym o czym i jak często powinni rozmawiać zarządzający m.in. w nieocenionej książce “Scaling Up” (Verne Harnish, 2014).

Materiały na temat strategii i podejścia do niej to przede wszystkim publikacje profesora Rogera Martina, którego czytam od dekady. Polecam też książkę “Good Strategy, Bad Strategy”, autorem jest Richard P. Rumelt.

Powered by TinyLetter