W drugiej połowie roku firmy rozpoczynają cykl planowania strategicznego. Jednym z pierwszych kroków jest wyjazdowa sesja angażująca najważniejszych managerów. Co zrobić by była produktywna?

Sesja otwiera proces, w którym powstaje budżet, co wpływa na jej treść i oczekiwania uczestników. Stawki są wielkie. Jeśli ktoś nie “zawalczy o swoje”, następnej okazji może nie doczekać.

Każda doroczna sesja jest jak pierwsza. Nie wszyscy się znają, bo od poprzedniego spotkania zmienił się skład. Metody pracy też są nowe. Wyzwaniem jest połączenie ustaleń z wyjazdu z tym jak firma realizuje rzeczy. Ludzie, którzy nad czymś pracują na wyjeździe często nie są tymi, którzy będą temat realizować, co powoduje dodatkowe zamieszanie. Do tego dochodzi atmosfera wyjazdu i wymiar towarzyski dni spędzanych poza domem, co nie wpływa na produktywność. W efekcie sesja bywa jednym z droższych i najmniej efektywnych spotkań.

Udostępniam też poradnik w PDF Jak organizować sesje strategiczne.

Praktyka ustaleń strategicznych

Większość problemów z sesjami strategicznymi wynika z tego, że są tak rzadko. Trudno robić dobrze coś, co praktykuje się raz na 12 miesięcy. Kto po takim czasie pamięta wnioski z poprzedniego razu? To wpływa na metody i produkt pracy, ale też na zrozumienie tematyki.

Zarządzający muszą regularnie rozmawiać o firmie z większej perspektywy, w oderwaniu od wyzwań operacyjnych i maili. Potrzebują przestrzeni na tematy strategiczne – dotyczące produktu i klientów, ludzi, realizacji oraz finansów. Powinni umieć rozmawiać o wyzwaniach firmy a nie o interesach działów.

By to osiągnąć trzeba przekłuć balonik nadzwyczajności sesji strategicznych. Robić je co najmniej raz na kwartał, niekoniecznie o wszystkim i nie zawsze w pełnym gronie. Poprawiać przy tym metody pracy oraz relacje ustaleń z realizacją. Praktyka powinna sprawić, że menedżerowie będą mierzyć się przede wszystkim z merytoryką a nie sposobem i tematyką rozmów. Aktualizacja strategii stanie się sprawdzonym elementem repertuaru metod pracy.

Problem ze strategią

Firmy potrzebują metod pracy nad najważniejszymi rzeczami. Zwykle wiadomo jak działa budżet – każdy zna w nim swoją rolę. Funkcjonują procesy związane z pieniędzmi – sprzedażą, fakturowaniem i akceptowaniem kosztów. Spójność kończy się w okolicy tzw. ocen pracowniczych. Rzadko systemowe są rzeczy dotyczące realizacji. Mogą działać na poziomie działów jednak rzadko wiadomo jak cała firma “robi rzeczy”.

Tu dochodzimy do OKR. Metoda definiuje jak określać priorytety i monitorować postęp prac nad nimi. W każdym miejscu organizacji działa tak samo. Taki sam jest format celu oraz praktyki ustalania i monitorowania priorytetów. To wspiera realizację strategii, jednak same OKR strategią nie są – potrzebują jej, bo powinny z niej wynikać.

Nie zawsze jest jasne co to jest strategia. Gdy myli się ją z planowaniem staje się harmonogramem działań. Czasem jej przygotowanie powierza się konsultantom. To oddala ją od realizacji, a to rzeczy powiązane. Wynajęcie “specjalistów” utrwala też przekonanie, że strategią musi to być coś skomplikowanego i elitarnego. Powstają opasłe dokumenty i lądują na półce. Tymczasem strategia musi żyć, być omawiana i aktualizowana.

Czym jest strategia?

Strategia jest przede wszystkim zbiorem wyborów dotyczący produktów i rynków, na których firma chce działać. Definiuje przyszłość, ale też nazywa stan obecny. Określa jakich kompetencji i systemów zarządzania firma potrzebuje by skutecznie działać. Powinny z niej wynikać rozbieżności mówiące gdzie dzisiejszy stan najbardziej odbiega od pożądanej sytuacji lub gdzie aktualnie jest najlepsza okazja. Dzięki takiej diagnozie da się ustalić priorytety – rzeczy, które trzeba zmienić, by pozostać na drodze do realizacji wizji firmy.

W OKR priorytety określamy za pomocą celów. Metoda obejmuje też zgrywanie ich między zespołami oraz monitoring postępu. Realizację, w której cele zostaną przekute w działania, można już zostawić działom. Dobór metod pracy będzie zależał od specyfiki ich działania. W firmach technologicznych często zespoły same dobierają metody pracy – wspólne są tylko cykle, w których informują o postępie bądź demonstrują wyniki. Wszystko to układa się w rytm stałych, powtarzalnych spotkań.

Z jednej strony praca nad strategią to ćwiczenie intelektualne, z drugiej nie jest to inżynieria kosmiczna. Najważniejsza jest praktyka. Strategia powinna być używana i poprawiana. To dotyczy treści ale też formatu i sposobów pracy nad nią – tego na jakie pytania, kto i w jakim trybie ustala odpowiedzi.

Źródła

Nie ma wielu wielu sensownych materiałów na ten temat. Skąd pochodzą wykorzystane we wpisie materiały i gdzie można się dowiedzieć więcej:

• Moje doświadczenia: uczestniczyłem jako manager, organizator lub uczestnik w około 20 takich zdarzeniach.
• Nowość w 2023 roku to książka “Scaling People” Claire Hughes Johnson, byłej COO Stripe z dobrym przepisem na taką sesję
• “Off-Sites That Work” 2006, HBR. Dużo dobrej wiedzy, ale też absurdalna teoria, że można się tego nauczyć praktykując sesje raz na rok.
• “The Secret to a Great Planning Process — Lessons from Airbnb and Eventbrite”, artykuł opublikowany w okolicach 2019 roku w Firstround.com.
• O tym o czym i jak często powinni rozmawiać zarządzający m.in. w nieocenionej książce “Scaling Up” (Verne Harnish, 2014).
• Materiały na temat strategii i podejścia do niej to przede wszystkim publikacje profesora Rogera Martina, którego czytam od dekady. Polecam też książkę “Good Strategy, Bad Strategy”, autorem jest Richard P. Rumelt.