Wiemy, że skoncentrowane, autonomiczne zespoły to większa skuteczność a zależności i brak decyzyjności wszystko spowalniają. Przepis wydaje się prosty, jednak zbudowanie organizacji, która go stosuje, to walka z przyzwyczajeniami.

Przeszkadzają mnożące się priorytety i niejasne odpowiedzialności. Nie pomaga podejście do układania firm w piony i procesy HR skoncentrowane na jednostkach. By to zmienić, zarządzający powinni narzucić ograniczenia, skupić się na działaniu zespołów i zadbać, by najważniejsze tematy nie schodziły z ich pola widzenia.

Zadania mnożą się same

Gdy firmy tworzą strategie, generują inicjatywy, którymi trzeba się zająć. Rzadko przy tym ustalają co z tymi, które już się toczą. Ludzie i zespoły skutecznie mogą zajmować się tylko nielicznymi sprawami w jednym czasie. Sił i możliwości jest zawsze za mało, a rzeczy do zrobienia za dużo. Równocześnie zadania, gdy się tego nie pilnuje, mnożą się – codziennie nowe przynosi rynek i klienci.

Wszyscy wiedzą, że z tych powodów trzeba wybierać priorytety, jednak rzadko kto naprawdę to robi. Jest tak nawet, gdy organizujemy indywidualną pracę. Jak wygląda praktyka w firmach widać np. przy wdrażaniu OKR. Na poziomie deklaracji wszyscy chcą, by rzeczy, nad którymi pracują, było mniej. Gdy jednak przychodzi do działań, trudno cokolwiek poświęcić.

W efekcie typowa rzeczywistość to dużo spraw w toku, zarządzający, którzy walczą z przepełnionymi kalendarzami i dramaty wynikające z tego, że kolejny, kiedyś uznany za ważny, temat nie jest realizowany. Po wszystkim okazuje się, że został zapomniany i nikt tak naprawdę się nim nie zajmował.

By rozwiązać te problemy, inwestuje się w koordynację i zarządzanie projektami. Powstają dodatkowe warstwy zarządzania oraz stanowiska. Skutek to przeważnie dziesiątki spotkań i poszatkowany tydzień pracy. Rzadko – lepsza realizacja. Nic dziwnego, im więcej ludzi i zespołów trzeba zgrać, tym praca gorzej idzie.

Funkcje i struktury

Współpraca jest potrzebna, ponieważ wartość rzadko powstaje dzięki jednej specjalizacji. Na przykład w biznesach opartych o technologię produktowcy i projektanci muszą stale pracować z programistami.

Tymczasem firmy najczęściej organizują się według funkcji – sprzedawcy są zatrudniani przez sprzedawców, programiści przez programistów i tak dalej. Taki układ jest naturalny i ułatwia rozwój ludzi w ramach ich specjalizacji. To koniec jego zalet. Wady związane są z narzędziami, po które zarządzający najczęściej sięgają by „ułożyć” firmę. Są nimi struktury i opisy stanowisk.

Schematy struktur zwykle są drzewiaste i hierarchiczne. Za nimi idą przepływy komunikacji i decyzji, co dodatkowo umacnia piony. Ponieważ te rysunki nie oddają potrzebnych powiązań, próbuje się dodać na nich najważniejsze relacje, co nigdy nie jest czytelne. Sam obraz po tygodniu lub miesiącu się dezaktualizuje. Nie widać na nim zespołów ani ram dla ich działania oraz nic nie mówi o tym, co jest ważne i kto za to odpowiada.

Część z tych informacji powinna się znaleźć w opisach stanowisk, które stosuje się choćby ze względów formalnych. Na styku pracownik–pracodawca potrzebny jest zapis określający zobowiązania. Jednak z punktu widzenia realizacji planów firmy trudno o mniej użyteczny element biurokracji: opisy są jeszcze mniej aktualne niż struktura. Powstają w różnym czasie i są tworzone według obowiązujących w danym momencie wzorców. Ludzie znają w zasadzie tylko swoje, a i to nie zawsze. Rzadko cokolwiek jest w nich jednoznaczne. I nie ma sensu tego zmieniać.

Struktury, opisy oraz generalnie, procesy HR, koncentrują się na jednostkach. Ma to sens – ludzie są najważniejsi. Gdy jednak cała uwaga idzie w ich stronę, brakuje obrazu tego, jak pracują zespoły i jakie osiągają wyniki. To nie wystarczy do rozwiązania problemów z realizacją.

Limity i odpowiedzialność

Po wielu próbach poprawy skuteczności działań kierujący Amazon doszli do wniosku, że każdy zespół powinien zajmować się najwyżej jednym produktem. Była to ewolucja słynnych „two pizza teams”, z założenia tak małych, że można je wykarmić dwoma pizzami. Jej fundamentem stała się rzecz oczywista, ale rzadko praktykowana: jeśli coś ma być zrobione, potrzebni są ludzie, którzy mają czas się temu poświęcić. Wprowadzenie jej w życie nie udaje się bez działania na najwyższym szczeblu.

Narzucenie ograniczeń – liczby priorytetów i spraw, którymi zajmują się ludzie, wymaga dyscypliny i celowego wysiłku. Te limity, związane z możliwościami, czasem i energią mogą dotyczyć różnych rzeczy. Np. ile rzeczy na głowie maksymalnie może mieć menedżer? Ilu podwładnych? Jaką liczbę celów dla zespołu akceptujemy?

Jedno z ograniczeń powinno dotyczyć liczby priorytetów dla całej organizacji. Na start nie może ich być więcej niż pięć i to tylko wtedy, gdy dotyczą różnych aspektów biznesu – oferty, pozycji na rynku, sytuacji finansowej, procesów i rozwoju pracowników. Gdy dotyczą wszystkie np. tylko produktu, przestają być priorytetami i zamieniają się w listę życzeń.

Zarządzający powinni też wyjaśnić odpowiedzialność za najważniejsze zagadnienia w firmie: funkcje, procesy i produkty. Chodzi o rzeczy uniwersalne, takie jak marketing (funkcja) czy rekrutacja (proces) oraz tematy specyficzne dla biznesu.

Do określenia celów wystarczą OKR. Dla wyjaśnienia odpowiedzialności można zastosować Arkusze Odpowiedzialności Funkcji i Procesów z metody Scaling Up czy coś w stylu stosowanego w Asanie AOR (Areas of Responsibility). Ważne, by przy tym zacząć od nielicznych, kluczowych rzeczy, nie próbując ułożyć wszystkich. Ma to doprowadzić do wyjaśnienia odpowiedzi na dwa pytania: co jest najważniejsze i kto się tym zajmuje.

System pracy

Większość recept na projektowanie organizacji mówi, że odpowiedzialność i decyzyjność warto przekazać na pierwszą linię. Tu ludzie wiedzą najwięcej, mogą szybciej reagować, a gdy są umocowani – bardziej się angażują. Ta prawidłowość, w połączeniu z potrzebą współpracy między specjalizacjami, potwierdza sens budowy organizacji opartej o zespoły. Niestety zarządzający za często przyjmują, że mogą wrzucić im dowolną liczbę tematów. Dzieje się tak dlatego, że nie monitorują wyników działań.

Gdy zaczynają to robić, okazuje się że wiele inicjatyw nie wychodzi, a po drodze pochłania energię. Dlatego potrzebny jest system pracy. Ma on zapewnić, że priorytety nie giną w powodzi spraw bieżących, przeszkody są usuwane, a zbędne działania porzucane. Największym wyzwaniem jest ten ostatni element. Między innymi dlatego całość działa dopiero, gdy zaangażowany jest najwyższy szczebel.

Jednak nawet zespół menedżerski jest w stanie zajmować się tylko skończoną liczbą spraw i tylko w określonym zakresie. Popularna jest teoria, zgodnie z którą członkowie zarządu wiedzą tylko 4% tego, co pracownicy liniowi. Nie znamy prawdziwej liczby, ale można przyjąć, że jest ona niewielka. Dlatego lepiej upewnić się, że do managementu docierają właściwe informacje.

Związana z realizacją praca zarządu – ocena postępów działań, ewaluacja priorytetów i aktualizacja strategii – odbywa się na spotkaniach. By były produktywne, potrzebują przygotowania i rytmu. Pomaga w tym powtarzalność: stała agenda oraz formaty dokumentów. Bez względu na obszar, plany, cele i rezultaty powinny być prezentowane w tej samej formie – tak jak robi się to przy budżecie.

Stały rytm przeglądów postępu chroni priorytety przed zapomnieniem i bieżączką. Powoduje też, że z góry wiadomo, że do ustaleń się wraca, co zwiększa ich znaczenie. Warto zapewnić przy tym całkowitą transparentność – informacje nie mogą krążyć tylko w pionie. Wszystkie zespoły w firmie powinny widzieć, czym zajmują się inni.

Ta „standaryzacja” ma granice – nie wszędzie potrzeba takiego samego podejścia do zadań. Zarządzający raczej nie powinni wchodzić w ich szczegóły. System pracy nie może stać się biurokracją czy tylko narzędziem kontroli. Powinien zajmować się tylko niezbędnym minimum, umożliwić zespołom samodzielność w uzgodnionych ramach i dawać im przestrzeń do działania.

Całość nie zadziała od razu i nigdy nie będzie skończona. W skuteczność zespołów trzeba inwestować, a wybór obszarów i podział odpowiedzialności będzie wymagał modyfikacji np. gdy zmieni się sytuacja na rynku. Układanie organizacji to proces ciągły. Ktoś na poziomie zarządu musi za niego odpowiadać – jak za każdy obszar, taki jak finanse czy rekrutacja.