Realizacja idzie sprawnie gdy zespół ma jasny priorytet, stale nad nim pracuje i regularnie sprawdza wyniki działań. Zależności, potrzeba koordynacji i brak decyzyjności spowalniają pracę. Przepis na skuteczność jest dość prosty, jednak zbudowanie organizacji, która konsekwentnie go stosuje, już nie.

Choć wiemy, że skoncentrowane, autonomiczne, niewielkie zespoły działają, układamy firmy, w których ich funkcjonowanie jest niemal niemożliwe. By to zmienić, potrzebne jest dobre zrozumienie problemu i aktywny udział zarządzających.

Koordynacja nie działa

Jeśli coś ma być zrobione, potrzebni są do tego ludzie o odpowiednich kompetencjach, którzy będą mieli czas się temu poświęcić. Niestety, sił i możliwości jest zawsze za mało, a tematów za dużo. Dlatego wybiera się priorytety. Nie jest to łatwe w pracy indywidualnej, a ze wzrostem liczby zaangażowanych staje się coraz większym wyzwaniem.

Jak wygląda praktyka widać np. przy wdrażaniu OKR. Na poziomie deklaracji zarządzający nawet chcą, by rzeczy, nad którymi pracuje firma było mniej. Gdy jednak przychodzi do działań, mnożą się tematy, z których nie można zrezygnować. Nawet na poziomie zespołów trudno doprowadzić do sytuacji, w której tylko jedna rzecz jest najważniejsza.

Gdy firmy budują strategie i plany długoterminowe, generują inicjatywy, którymi trzeba się zająć. Rzadko przy tym ustalają co z tymi, które już się toczą. Nawet z nowych planów nie wszystkie trafiają w czyjeś ręce. Gdy po czasie przychodzi czas by zweryfikować ich postęp, okazuje się, że niektóre są bezpańskie. W efekcie typowa rzeczywistość w rosnącej firmie to dużo spraw w toku, niedostępni zarządzający, którzy walczą z przepełnionymi kalendarzami i dramaty wynikające z tego, że kolejny ważny temat się ciągnie lub kończy niepowodzeniem.

By rozwiązać te problemy, inwestuje się w koordynację i powołuje projekty. Powstają kolejne warstwy zarządzania czego skutkiem są dziesiątki spotkań i poszatkowany tydzień pracy. Rzadko – lepsza realizacja. Im więcej ludzi i zespołów trzeba zgrać, tym praca gorzej idzie.

Alternatywą są małe, niezależne zespoły, które mogą skupić się na dobrze wybranych, nielicznych tematach. Jeśli zadba się o ich sprawność i usunie z drogi przeszkody, skuteczność wzrośnie. Dowodów na to nie brakuje.

Od funkcji do wartości

Budowę takich zespołów utrudnia obowiązujący od ponad 100 lat model organizacji. Firmy układa się według funkcji, które wynikają z zależności merytorycznej – sprzedawcy są zatrudniani przez sprzedawców, programiści przez programistów i tak dalej. Taki układ jest prosty i umożliwia rozwój pracownika w ramach specjalizacji. To koniec jego zalet.

Główny problem polega na tym, że wartość dla klienta praktycznie nigdy nie powstaje w obrębie jednej funkcji. Weźmy budowanie produktów technologicznych – tutaj nic nie stanie się bez pracy tzw. „biznesu” z programistami. Z wyzwaniami jakie z tego wynikają firmy z branży IT mierzą się od lat. W Amazon powstały słynne „two pizza teams”, z założenia tak małe, że można je wykarmić dwoma pizzami. W 2012 roku opisany został tzw. “model Spotify”. Firma też postawiła na zespoły złożone z ludzi o różnych specjalizacjach. Skład każdego miał wystarczyć by opracować i wdrożyć zmianę w produkcie. Zainspirowało to do reorganizacji między innymi holenderski bank ING.

W 2016 roku na swoim pisałem pisałem: „fundament w rozwoju produktów to autonomiczne zespoły dobrych ludzi, których łączy wspólny cel”. Wtedy, według badań Deloitte Human Capital Trends, tylko 38 procent firm twierdziło, że jest zorganizowana według pionów. Nie oznacza to, że pozostałe były oparte na zespoły. Nie ma jednego dominującego przepisu na organizację.

Elementy układanki

Układanie firmy kojarzy się powszechnie z rysowaniem struktury. Ma ona odzwierciedlać zależności i podział ludzi. Wprowadza pewien ład, czasem jest potrzebna ze względów formalnych, jednak daje tylko fałszywe poczucie, że coś zostało zorganizowane.

Najlepiej narysowana struktura tydzień lub miesiąc po stworzeniu się dezaktualizuje. Organizacja to dynamiczny system, zmiany są tu regułą. Jednak większym problemem jest to, czego na strukturze nie widać. Nie mówi ona co jest ważne i kto się tym zajmuje. Zawiera niewiele informacji pomagających w pracy zatrudnionym.

Część z nich powinna się znaleźć w opisach stanowisk. Trudno jednak o mniej użyteczny element korporacyjnej biurokracji: są one jeszcze mniej aktualne niż struktura, jest ich dużo, ludzie znają w zasadzie tylko swoje a i to nie zawsze. Rzadko cokolwiek jest w nich jasne i jednoznaczne.

Opisy stanowisk i rysunki struktur nie załatwiają tematu ułożenia firmy. By to zrobić, trzeba zająć się tym, co jest pomiędzy nimi: nazwać najważniejsze rzeczy, przydzielić do nich ludzi i ustalić system pracy. Niestety nie ma na to jednego, sprawdzonego sposobu.

Obszary i ludzie

Pod hasłem „rzeczy” lub „obszary” kryją się funkcje, procesy i produkty, którymi zajmuje się firma. Niektóre są uniwersalne, jak marketing czy rekrutacja, inne specyficzne, związane z konkretnymi produktami lub usługami.

Skala obszarów i poziom wyzwań z nimi związanych są różne. Taka działalność jak prowadzenie social media firmy jest łatwa do zdefiniowania. Da się też ocenić z jakim wysiłkiem się wiąże, czasem wystarczy do tego jedna osoba. Z drugiej strony mamy takie obszary jak transformacja firmy, które również nie mogą być „bezpańskie”. W strategiach często pojawiają takie tematy: zmiana kultury, cyfryzacja, czy choćby adaptacja sztucznej inteligencji. Tutaj trudniej określić granice i zakres działań, ale obowiązuje ta sama zasada: jeśli coś ma się dziać, potrzebny jest czas i energia ludzi.

Dlatego zarządzający powinni nazwać najważniejsze obszary – nie więcej niż kilkanaście. Mają one wynikać ze strategii, która mówi czym się zajmuje biznes i dokąd dąży. Po ich ustaleniu trzeba zacząć pytać „kto to robi”. Naturalnie, ręce do pracy w pewnym momencie się kończą i trzeba będzie wybierać. Gdy firma tego nie robi, zostaje z nadmiarem tematów, z których część siłą rzeczy nie wyjdzie i tak po drodze pochłaniając energię.

Określenie ograniczeń

Tego, że ludzie i organizacje mają ograniczenia, nikomu nie trzeba tłumaczyć. Trudniej tę wiedzę uwzględnić w praktyce. Może w tym pomóc przyjęcie konkretnych ograniczeń. Kierujący Amazon doszli na przykład do wniosku, że każdy zespół powinien zajmować się najwyżej jednym produktem.

Na tej zasadzie można założyć, że manager powinien pracować najwyżej z siódemką pracowników. Tu nie tylko czas i energia są barierą. Nikt nie jest w stanie zbudować dobrych, stałych relacji z podwładnymi, jeśli jest ich więcej niż 10. Bez tego nie może być mowy o rozwoju ludzi, zaufaniu, a co za tym idzie otwartej komunikacji.

Nawet składający się z doświadczonych menedżerów zespół zarządzający jest w stanie regularnie zajmować się tylko skończoną liczbę spraw. Trudno powiedzieć jaki jest ten limit, czasem zależy to od specyfiki biznesu. Można więc go arbitralnie przyjąć. Potem zmniejszyć, jeśli okaże się, że na wybrane tematy nie starcza miejsca w sensownie ułożonym kalendarzu a jeśli przestrzeń zostaje – zwiększyć (to rzadka sytuacja – zwykle na starcie wydaje się, że można więcej).

Stąd wspomniany wyżej wybór kilkunastu najważniejszych tematów, które powinny pozostawać na radarze zarządu oraz zalecenie, jakie pojawia się w każdej metodzie realizacji strategii: odpowiedzialność trzeba przekazać na pierwszą linię. „Pojemność zarządu” to tylko jeden z powodów. Tam, gdzie odbywa się praca, ludzie wiedzą więcej i mogą szybciej reagować, a gdy są umocowani bardziej się angażują.

System pracy

Podobno członkowie zarządu wiedzą tylko 4% tego, co pracownicy liniowi. Nie są świadomi większości spraw, którymi zajmuje się biznes. Nie stoją za tym twarde dane, jednak taka proporcja ma sens. Nikt nie jest w stanie kontrolować wszystkiego, a menedżerowie coraz częściej pracują z ekspertami, którzy wiedzą więcej od nich. Nie da się tego zmienić, lepiej więc upewnić się, że do zarządu dociera właściwe informacje.

Tu dochodzimy do systemu pracy. Obejmuje on zarządzanie realizacją zadań, obieg informacji i proces podejmowania decyzji dotyczących planów i priorytetów. Realizacja może być specyficzna dla obszaru i biznesu, planowanie i przegląd wyników powinny być na tyle uniwersalne, by objąć dowolną działalność. To wymaga sprowadzenia ich do wspólnego mianownika, dlatego dokumenty strategiczne, cele i rezultaty powinny być dostępne dla zarządzających w jednej formie. Tak jak budżet, który robi się w z góry narzucony sposób. Praca zarządu – aktualizacja strategii, oceny postępów działań i ewaluacja priorytetów – odbywa się na spotkaniach. By były one produktywne, wymagają przygotowania, rytmu i powtarzalności, również na poziomie formatu omawianych treści.

OKR są przykładem takiego formatu, ale nie jedynym. Potrzebne są też dla inicjatyw, planów oraz wyników realizacji – tu Kluczowe Rezultaty mogą być uzupełnione przez stale monitorowane KPI. Konieczny jest też ułożony rytm pracy zapewniający uwagę dla najważniejszych tematów. Dzięki niemu nie zginą one wśród spraw bieżących, ale też nie będą pochłaniać zasobów, gdy okaże się, że nie dają efektów.

Stałe formaty i rytm przeglądów nie mogą stać się biurokracją czy służyć tylko kontroli. Powinny umożliwić zespołom samodzielność w uzgodnionych ramach. Gdy będą one znać oczekiwania, mieć jasne cele i świadomość, że ktoś poświęca uwagę wynikom ich prac, postęp wzrośnie.

System nie od razu zapracuje, nigdy też nie stanie się ostateczny. W skuteczność zespołów trzeba inwestować a wybór obszarów i podział odpowiedzialności będzie wymagał modyfikacji np. gdy zmieni się sytuacja na rynku. Układanie organizacji to proces ciągły. Ktoś na poziomie zarządu musi za niego odpowiadać, jak za każdy obszar. Bez tego strategia pozostanie dokumentem, który nie przekłada się na działanie firmy.