Zależności i potrzeba koordynacji spowalniają realizację zmniejszając skuteczność działań. W rozwoju produktów cyfrowych odpowiedzią na ten problem są autonomiczne, multidyscyplinarne zespoły. Dlaczego to ważne i od czego zacząć ich budowę?
Im więcej działań i ludzi trzeba zgrać, tym gorsze są wyniki. Realizacja najlepiej idzie tam, gdzie niewielkie zespoły są w stanie coś zmienić bez czekania na innych. Typowe struktury organizacji to utrudniają.
Stare struktury i nowe modele
Struktury te ciągle podobne są do ustalonej ponad 100 lat temu dla Tabulating Machines (dziś IBM). Pionowo, według funkcji, organizują się nawet świeżo zakładane startupy. Wynika to z zależności merytorycznej – sprzedawcy są zatrudniani przez szefów sprzedaży i tak dalej. Większość menedżerów jest przekonana, że tak powinno być.
Rozwój produktów cyfrowych szczególnie uwidocznił słabości tradycyjnych struktur. By szedł sprawnie potrzebna jest bliska współpraca specjalistów z różnych działów. By ją zapewnić firmy wymyślały rozmaite procesy zapewniające priorytetyzację i koordynację. Jednak okazało się, że bez zmian w organizacji trudno uzyskać potrzebne tempo.
W 2012 roku opisany został tzw. “model Spotify”. Firma postawiła w nim na niezależne zespoły złożone z ludzi o różnych specjalizacjach. Skład każdego miał wystarczyć by opracować i wdrożyć zmianę w produkcie. Zainspirowało to do reorganizacji między innymi holenderski bank ING.
W Amazon powstały słynne „two pizza teams”, zespoły na tyle małe, że można je wykarmić dwoma pizzami. Przy pracy nad ich skutecznością zarządzający doszli do wniosku, że każdy może zajmować się tylko jednym produktem. Inaczej żaden temat nie pójdzie do przodu.
Zespoły produktowe czy projektowe?
W 2016 roku na swoim blogu pisałem: “fundament w rozwoju produktów to autonomiczne zespoły dobrych ludzi, których łączy wspólny cel. To jest tak ważne, że nie wiem jakim cudem jeszcze o tym nie napisałem”. Nawet konsultanci z Deloitte i McKinseya o organizowaniu firm w zespoły mówią od lat. Jednak w zarządzaniu rzeczy zmieniają się wolno i zespołów interdyscyplinarne kojarzą się głównie z powołanymi do projektów.
Różnica jest zasadnicza. Zespoły projektowe powołuje się tylko na jakiś czas. Dobiera się ludzi, określa cel, zakres i budżet zmiany po czym planuje jej realizację w określonym terminie. Ich członkowie często mają jeszcze “inne obowiązki” a po zakończeniu projektu wracają do swoich działów.
Zakres, czas i budżet – nie ma pewnych metod panowania nad nimi w rozwoju produktów. Wielu rzeczy nie da się przewidzieć. Gdy produkt zostaje wprowadzony na rynek, nie można przestać się nim zajmować. W przypadku sukcesu, trzeba wprowadzać zmiany by spełniać oczekiwania klientów. Gdy produkt nie jest trafiony zwykle próbuje się go modyfikować, by to zmienić. W efekcie trudno założyć, kiedy “zwolnią się zasoby”. To oznacza, że w świecie produktowy decyzje o podziale ludzi mają większą wagę – muszą odpowiadać faktycznym priorytetom firmy.
W stronę zespołów
Zarządzający muszą zadać sobie pytanie, czy wartość związana z produktem ma na tyle duże znaczenie dla organizacji, by zapewnić mu zespół na nieokreślony czas. Tylko w nielicznych wypadkach powinni odpowiadać na nie twierdząco, a potem wypracować skuteczny model pracy zespołów. To będzie trwało.
Amazon dojście do modelu zespołów “jednowątkowych” zajęło lata. Można o tym przeczytać w książce “Working backwards”. W Spotify mówią, że szukanie modelu pracy firmy produktowej nigdy się nie kończy.
Funkcjonalne podziały dobrze wyglądają na papierze, ale rozpraszają odpowiedzialność za efekty biznesowe. Gdy działy konkurują o zasoby, priorytety firm przegrywają z celami pionów. Dlatego jeśli chce się zadbać o realizację strategii, trzeba pomyśleć nad tym jak pracują ze sobą ludzie z różnych specjalizacji i jak powstaje wartość.
Dobrze by było przy tym wiedzieć, jaka ta strategia jest.