Wprowadzanie metody realzacji strategii wpływa na całą organizację. Jasne priorytety i stała rozmowa o postępie powodują, że wiele rzeczy lepiej widać. Wtedy zaczyna się przewracać domino OKR i można zacząć poprawianie tego, co w firmie nie działa.

W OKR pracują trzy elementy: format celu oraz procesy ustalania priorytetów i monitorowania realizacji. Praktycznie wszystko jest powtarzalne więc można to poprawiać weryfikując czy spełnia swoją rolę.

Zapis OKR to informacja. Podobnie strategia, statusy mówiące o postępie realizacji czy dane. Są potrzebne by podejmować decyzje, głównie na spotkaniach.

Spotkanie zespołu o postępie OKR, 15 minut na początku każdego tygodnia, w największym stopniu wpływa na wynik realizacji. Obok niego mamy przede wszystkim spotkania, na których ustala się priorytety oraz podsumowuje wyniki.

Planując spotkania określamy ich przebieg (agendę), wybieramy na jakich informacjach będziemy pracować oraz jaki powinien być efekt. Nie trzeba tego robić za każdym razem, gdy jest powtarzalne. To pozwala wyciągać wnioski co do przebiegu i za każdym razem robić spotkanie trochę lepiej.

Format OKR sprawdza się ponieważ jest dobrze wymyślony. Andy Grove z Intela określił jakie powinny być w nim elementy i po co. Podobnie można zrobić z innymi elementami procesu. Warto je świadomie zaprojektować i inwestować czas w poprawę, ponieważ dotyczą najważniejszych rzeczy realizowanych przez firmę.

Widoczny środek

OKR nie zajmują się wysokopoziomowym planowaniem. Nie mówią jak robić budżet i strategię. Nie zajmują się też tym co dzieje się na froncie realizacji czyli projektami i zadaniami. Nie definiują jak są opisywane czy śledzone. To, jak działa zespół realizując swoje priorytety zależy od niego. Specjaliści powinni radzić sobie z własną pracą.

Możemy mieć strategię na półce w gabinecie prezesa, której nikt poza zarządem i konsultantami nie przeczytał. Definiując OKR firmy trzeba z niej wyciągnąć to, co najważniejsze, określając 3-4 priorytety na rok. Łatwiej byłoby to robić mając prostą, zrozumiałą i znaną wszystkim strategię, ale osiągnięcie tego to większe wyzwanie.

Rozwijając oprogramowanie doszliśmy do dużej formalizacji na poziomie zadań. W technologii ich tyle, że nie można się obyć bez systemów typu Jira. Każdy biznesowy manager, który tam kiedyś zajrzał wie, że trudno coś z tego zrozumieć. W innych działach rzadko tak się pracuje nad realizacją, ale to technologia zwykle najwięcej kosztuje. Czego zwykle brakuje? Syntetycznej informacji mówiącej czemu służą te wszystkie zadania.

OKR zajmują się właśnie tym, co leży pośrodku – między tłustym materiałem ze strategią, skomplikowanym budżetem a zadaniami. To rzeczy które powinny być transparentne a często nie są, gdyż giną w hierarchiach i silosach.

Domino OKR

Gdy ten środek lepiej widać zaczyna się przewracać domino. W pierwszym kroku widzimy czym ludzie się zajmują. Wyjaśnienia “nie robiliśmy OKR, gdyż musieliśmy…” prowadzą do interesujących ustaleń. Priorytety to nie coś dodatkowego, tymczasem jeden z najczęstszych problemów polega na tym, że OKR stają się “czymś jeszcze”. Gdy to wychodzi, trzeba ustalić ile możemy mieć na nie czasu i z czego trzeba zrezygnować?

W kolejnych kwartałach po wdrożeniu metody wyjaśnia się, kto z kim musi współpracować, żeby coś się wydarzyło. To pozwala przemyśleć organizację i zespoły. Pokazuje jak powstaje wartość i wymusza wyjaśnienie kto odpowiada za najważniejsze procesy, produkty i mierniki.

Gdy wyniki są bardziej widoczne łatwiej zidentyfikować mocne strony ludzi i zespołów oraz rozpocząć poprawę tam, gdzie jest potrzebna. Rozwój pracowników staje się ważnym, wymiernym tematem. Szybko pojawi się pytanie “a jak to się ma do systemu ustalania wynagrodzeń”. I rozmowa o tym, jak dziś to robimy.

Te kolejne odkrycia prowadzą do regularnych rozmów o tym, co warto zmienić. Za nimi powinny iść działania a potem weryfikacja efektów i kolejne zmiany. W ten sposób zwiększa się skuteczność organizacji.