Proces wdrażania OKR w organizacji

Firmy uruchamiając proces wdrożenia OKRy często nie doceniają skali zmiany. Po pobieżnej lekturze zakładają, że wystarczy wprowadzenie nowego formatu zapisu celów. Aby jednak naprawdę skorzystać, trzeba wpłynąć na pracę w każdym ważnym miejscu firmy – zaczynając od zarządu.

Warto zacząć od „dlaczego”. 

Na początku drogi ustalamy jakie problem metoda ma rozwiązać i po czym poznamy, że to się udało. Najczęściej wybierane powody to chęć zwiększenia skuteczności realizacji planów strategicznych i poprawa współpracy między działami.

Ustalenie tego, co chce firma poprawić i po czym zarząd pozna, że się udało, powinno być pierwszym krokiem. Jak wyglądają wszystkie?

Decyzja

Na początku potrzebna jest decyzja skutkująca zgodnym działaniem i wsparciem dla wdrożenia metody na poziomie kierownictwa firmy. Powinno to być kierownictwo w szerokim rozumieniu, czyli członkowie zarządu i grono najważniejszych dyrektorów – w sumie do 7-9 osób. Przy poparciu i zaangażowaniu tylko części członków zespołu liderskiego, szanse wprowadzenia spadają (są na to badania).

Wszyscy powinni być „za”. Zawsze w takich zespołach znajdą się osoby nie przekonane, ale by ruszyć dalej muszą one zrozumieć, że chodzi o zmianę sposobu działania całej organizacji. I poprzeć ją.

Kolejnym krokiem jest wybranie lidera, z poziomu ścisłego kierownictwa, najlepiej członka zarządu, który będzie bezpośrednio odpowiedzialny za wdrożenie. Będzie on reprezentował OKRy przed całą firma. Potrzebny będzie jeszcze jeden człowiek – opiekun systemu – nie będący członkiem zarządu.

Skupiamy się tu na wdrożeniach w całej organizacji. OKRy można wdrażać na poziomie pojedynczego działu, ale ma to sens w dwóch przypadkach. Po pierwsze, gdy z pełną świadomością kierujący działem chcą skorzystać z metody, by usprawnić pracę działu. Wtedy muszą znaleźć oparty o format OKR sposób komunikowania się z resztą organizacji, zwłaszcza z zarządem. Po drugie – co ma większy sens – jeśli w dziale chcemy przeprowadzić test, pilotaż metody lub dać przykład reszcie firmy.

Okres nauki

Kolejną fazą jest pozyskanie wiedzy. Kluczowymi osobami są tu lider i opiekun systemu. Bardzo dokładnie całą metodę i jej składowe powinien poznać zarząd i na początku to dla niego trzeba przygotować materiały.

Warto spędzić sporo czasu na oglądaniu prezentacji, czytaniu opisów przypadków, rozmowach z osobami, które mają doświadczenie. Źródeł jest bardzo dużo, nie wszystkie tej samej jakości. 

Dobrze jest mieć zewnętrzną perspektywę. Można zatrudnić doświadczonego konsultanta, ale nie jest takich wielu na rynku. Warto odezwać się do firm, które już to robiły. To skróci czas poświęcony na naukę i pomoże uniknąć typowych błędów.

Pilotaż

Po poznaniu teorii warto wybrać grupę chętnych zespołów i przeprowadzić pilotaż. Nic tak nie weryfikuje teorii jak próba jej zastosowania w praktyce. Budowanie grupy zwolenników metody też warto zacząć na wczesnym etapie. 

Komunikacja i Edukacja

Gdy już wiemy o co chodzi, trzeba o tym opowiedzieć pracownikom. Robimy to przed, lub w trakcie uruchomienia pilotażu. Wszyscy powinni się dowiedzieć, jakie są cele wprowadzania metody i jak może wyglądać proces zmiany. Komunikacja jest też przygotowaniem do cyklu szkoleń / wdrożeń.

W tym momencie kończą się plany uniwersalne – to jak wygląda samo wdrożenie będzie zależeć od warunków konkretnej firmy. Elementem, który warto tu uwzględnić są wnioski z pilotażu.

Szkolenia można przeprowadzać hurtowo, dla wszystkich pracowników lub zespół po zespole, w miarę wprowadzania wdrożeń. Każdy pracownik powinien dowiedzieć się przynajmniej w podstawowym zakresie, o co w OKR chodzi, jednak największe kompetencje trzeba zbudować w grupie menedżerów średniego szczebla.

Edukując trzeba szczególnie cierpliwie wyjaśniać wątek relacji celów i ich rozliczeń z ocenami pracowników. Podkreślając, że nikt nie będzie ukarany ani nagrodzony za ich osiągnięcie, że nie taki jest sens tej metody. 

Wdrażanie i poprawianie

Potrzebna jest cierpliwość ponieważ prawie na pewno podejście się nie sprawdzi za 1 razem. Podobnie może być z następnym. Nie należy się zrażać – tu ważny jest postęp i poprawa. Pośpiech przy wdrażaniu nie jest wskazany.

Jedną z największych sił OKR jest skupienie się na garści starannie wybranych priorytetów firmy. W pierwszym etapie poznają je wszyscy. Nawet jeśli nie zmieni się metod pracy i nie zejdzie z systemem do poziomu zespołów, sama świadomość celów firmy powinna dać korzyści. Wzmocni je wprowadzenie na poziomie kierownictwa regularnych rozmów o tym, jak postępuje realizacja tych priorytetów.

Nie ma potrzeby sięgania po narzędzia wspierające OKR na pierwszym etapie. Wystarczą zupełnie podstawowe – prosty arkusz kalkulacyjny – excel albo Google Docs.  Od narzędzi ważniejsi są tu ludzie. 

Jakie błędy najczęściej są popełniane przy wdrożeniu?

  1. Stawianie zbyt wielu celów – najlepiej jest zacząć od dwóch – trzech
  2. Oczekiwanie doskonałości już po wdrożeniu
  3. Brak zobowiązania i zaangażowania kierownictwa
  4. Niewystarczająca komunikacja i edukacja 
  5. Dodawanie OKRów do działających systemów celów
  6. Nie uwzględnianie wątpliwości pracowników
  7. Brak wytrwałości

Żeby dokładniej poznać możliwe problemy na drodze wdrożenia i sposoby radzenia sobie z nimi warto przeczytać poniższe materiały:

Pięć przeszkód na drodze do wdrożenia OKR. 

Jak zwiększyć szanse wprowadzenia OKR w organizacji?


Dziękuję za lekturę. OKR-ami zajmuję się od ponad 4 lat.
Jeśli potrzebujesz wsparcia we wdrożeniu skontaktuj się ze mną.

Zapraszam też na warsztaty otwarte.