Menedżerowie firm nie doceniają skali wyzwania i czasu potrzebnego do wdrożenia OKR. By to zrobić nie wystarczy wprowadzenie nowego formatu celów.

OKRy wpływają na kluczowe dla realizacji strategii procesy. Dotyczą one wyboru priorytetów, zgrywania działań i monitorowania postępu. By je poprawić trzeba zmienić sporo nawyków i zachowań. Dlatego do wdrożenia OKR potrzebne jest zaangażowanie całego kierownictwa.

Jednomyślna decyzja zarządu

Zaczyna się od decyzji zarządu. Musi on zrozumieć jakie problemy rozwiązuje metoda i z jakimi zmianami wiąże się wdrożenie. Powinien ustalić po co firma wdraża OKRy. Celem może być realizacja znaczącego wyzwania – np. wejście na nowy rynek. Jednak najczęściej sięga się po metodę żeby poprawić skuteczność realizacji strategii. Tu trzeba powiedzieć co nie działa wystarczająco dobrze i powinno się poprawić.

Decyzję powinni poprzeć wszyscy członkowie zarządu i grono najważniejszych dyrektorów. Będą wśród nich osoby sceptyczne, trzeba je przekonać. Pasywny opór jest szkodliwy dla tak znaczących zmian.

Wdrażanie OKR przypomina prowadzenie projektu połączone z zarządzaniem zmianą. Wszystkie zaangażowane osoby, od Zarządu do menedżerów wszystkich szczebli, muszą prowadzić w tym temacie spójną komunikację. Dlatego elementem decyzji powinno być przyjęcie planu komunikacji i wdrożenia. Niezbędne jest też ustalenie odpowiedzialności związanych z OKR.

Kluczowi ludzie

Przy wprowadzaniu OKR najważniejsze są dwie osoby. Członek zarządu, np. prezes lub dyrektor operacyjny reprezentuje OKRy przed całą firmą i podkreśla znaczenie tematu. Nie będzie jednak miał możliwości organizowania procesu i przekazywania wiedzy. Dlatego potrzebny jest “właściciel” OKR.

Taka osoba musi być wystarczająco “wysoko” i mieć kompetencje związane z określaniem priorytetów, planowaniem i koordynacją. Musi być szanowana w firmie. Wdrożenie OKR to szereg dużych zmian, więc zaufanie jest tu ważne. Nie powinno się takiego zadania powierzać konsultantom i świeżo zatrudnionym menedżerom.

Bez zaangażowania zarządu i właściciela procesu nie warto ruszać z OKR. Z drugiej strony z doświadczeń firm wynika, że – przynajmniej w mniejszych organizacjach – do sukcesu wystarczą te elementy połączone z nastawieniem na dłuższy termin. Zmiana zajmie znacznie więcej niż kwartał.

Ważna jest jeszcze jedna grupa – managerowie średniego szczebla. To osoby pracujące bezpośrednio z zespołami i pracownikami liniowymi (którzy wykonują “prawdziwą pracę”). Od wiedzy, zrozumienia i zaangażowania menedżerów w związku z OKR zależy sukces wdrożenia. Powinni być adwokatami metody. Dlatego po podjęciu decyzji należy się zająć przede wszystkim nimi.

Każdy powinien mieć dostęp do wiedzy o OKR. Jednak naprawdę dokładnie muszą ją poznać właśnie menedżerowie średniego szczebla. Ogłoszenie decyzji o wprowadzeniu OKR nie może to być dla nich zaskoczeniem. To przede wszystkim przełożonych pracownicy będą pytać o szczegóły.

W większych firmach sens może mieć powołanie dodatkowych ról: project managera oraz osoby odpowiedzialnej za OKR ze strony HR. W zapewnieniu dostępu do wiedzy o poprawnym stawianiu celów i mierzeniu postępu pomaga współpraca z ekspertem OKR.

Start wdrożenia

Rekomendowane podejście mówi, żeby jako pierwszy priorytety ustalił zarząd. OKRy to zwykle roczne cele firmy i kwartalne cele zespołów. Jednak już określenie 3-4 priorytetów firmy, ogłoszenie ich i stała praca nad nimi w zarządzie daje korzyści.

Zespoły najlepiej wprowadzać do systemu stopniowo. Nie warto pomijać trwającego kwartał pilotażu w 2-3 zespołach. Najlepiej go robić w miejscach, które już dobrze działają – w zaangażowanych zespołach, które osiągają dobre wyniki. Na tym etapie w szczególności nie powinno się tworzyć OKR by zapewnić współpracę między zespołami – to już jest poziom dla zaawansowanych.

Pilotaż pozwala sprawdzić co w praktyce oznacza praca w metodzie. Przechodząc dalej uwzględnia się wnioski z tego etapu.

Najczęściej popełniane błędy

Pierwsze korzyści z wdrożenia pojawiają się po 6-9 miesiącach – wynika z ankiet przeprowadzanych wśród firm, które wprowadziły OKR. Dojście do zakładanej poprawy czasem zajmuje nawet 2 lata. Brak wytrwałości i oczekiwanie szybkiego sukcesu to jeden z najczęściej popełnianych błędów na początku drogi. Jakie są pozostałe?

1. Brak zaangażowania kierownictwa
2. Stawianie zbyt wielu celów
3. Niewystarczająca komunikacja i edukacja
4. Nie uwzględnianie wątpliwości pracowników
5. Wprowadzanie indywidualnych OKR

Problemy może powodować oparcie wdrożenia o aplikację do OKR. Rozwiązania z półki nie są dostosowane do specyfiki organizacji. Czasem wprowadzają biurokrację i angażują ludzi w nie dające korzyści aktywności. Na początku do monitorowania OKR wystarczą proste arkusze kalkulacyjne. Technologią będzie warto się wspomóc przy większej skali, gdy już wiadomo jak działa proces i w czym ma pomóc.

Od aplikacji w procesie OKR ważniejsi są ludzie. To na ich zainteresowaniu i zaangażowaniu warto oprzeć wprowadzanie OKR. Warto zebrać grupę pozytywnie nastawionych pracowników i zaangażować ich w ulepszanie systemu.

Jeśli OKRy mają być kluczowym procesem wspomagającym zarządzanie firmą, to jego poprawianie nie powinno się kończyć. Wdrożenie metody pokaże też, co warto zmienić w firmie. Pozwoli odkryć kto musi współpracować, gdy przychodzi do realizacji najważniejszych wyzwań. Będzie widoczne jakie rzeczy idą dobrze, a które wymagają uwagi. By w oparciu o te informacje lepiej działać firma powinna opanować praktykę retrospektyw – omawiania wyników i wprowadzania zmian na podstawie wniosków.

Kolejne wpisy na ten temat:

Pięć przeszkód na drodze do wdrożenia OKR

Jak wybrać aplikację do obsługi celów w OKRach?