Menedżerowie nie doceniają skali wyzwania i czasu potrzebnego do wdrożenia OKR w firmie. By to zrobić nie wystarczy wprowadzenie nowego formatu celów.

Często inicjatorem wdrożenia OKR jest prezes, który usłyszał, że wykorzystują ją inne firmy lub trafił na książkę Johna Doerra i dał ją “swoim ludziom” do przeczytania. Wspólnie uznają, że OKR są proste więc postanawiają je wprowadzić. Ponieważ chodzi o cele ustalają, że powinien za to odpowiadać HR. Taki scenariusz rzadko dobrze się kończy.

Wdrożenie OKR to duża zmiana organizacyjna, która zajmuje od dwóch kwartałów do ponad roku. Trzeba do niej podejść jak do zarządzania zmianą.

Jednomyślna decyzja zarządu

Zarząd i najważniejsi menedżerowie muszą poznać fundamenty OKR z dobrego źródła. Powinni zrozumieć jakie problemy rozwiązuje i z jakim wysiłkiem oraz zmianami w pracy firmy wiąże się wprowadzenie metody. Dlatego pierwszy etap to zawsze edukacja, zakończona podjęciem decyzji o wdrożeniu, która powinna określać cele zmiany, horyzont czasowy i osoby odpowiedzialne.

Celem wdrożenia może być realizacja znaczącego wyzwania – np. wejście na nowy rynek lub transformacja. Jednak najczęściej firmy decydują się na OKR żeby poprawić skuteczność realizacji strategii. Idąc tą drogą trzeba ustalić co przede wszystkim i jak powinno się zmienić. To poszukiwanie odpowiedzi na pytanie “po czym poznamy, że nam się udało”, do której będzie można wrócić za od trzech kwartałów do roku.

Decyzję o wdrożeniu powinni poprzeć wszyscy członkowie zarządu i grono najważniejszych dyrektorów. Będą wśród nich osoby sceptyczne, które trzeba przekonać. Pasywny opór jest szkodliwy dla zmian organizacyjnych. Dlatego wszyscy menedżerowie, od Zarządu do liderów zespołów, muszą mówić w tym temacie jednym językiem.

Kluczowi ludzie

Przy wprowadzaniu OKR najważniejsze są dwie osoby. Członek zarządu, np. prezes (CEO) lub dyrektor operacyjny (COO) reprezentuje OKRy przed całą firmą. Nadaje dzięki temu rangę procesowi. Taka osoba rzadko ma jednak możliwość organizowania wszystkich działań, niezbędnych spotkań a na początkowym etapie – przekazywania wiedzy. Dlatego potrzebny jest “właściciel” OKR.

Musi być to menedżer umocowany wystarczająco wysoko i posiadający kompetencje związane z określaniem priorytetów, planowaniem i koordynacją. Najlepiej gdy jest to osoba znana i szanowana w firmie. Przy tej skali zamiany zaufanie jest niezwykle ważne. Z tego powodu projektu wdrożenia nie powinno się powierzać konsultantom i świeżo zatrudnionym menedżerom.

Bez zaangażowania zarządu i właściciela procesu nie warto ruszać z OKR. Z drugiej strony z doświadczeń firm wynika, że – przynajmniej w mniejszych organizacjach – do sukcesu wystarczą te elementy połączone z nastawieniem na dłuższy termin.

Szkolenia, liderzy i pasjonaci

W większych firmach sens może mieć powołanie dodatkowych ról: project managera oraz osoby odpowiedzialnej za OKR ze strony HR. W zapewnieniu dostępu do wiedzy o poprawnym stawianiu celów i mierzeniu postępu pomaga współpraca z ekspertem OKR.

Managerowie średniego szczebla to osoby pracujące bezpośrednio z zespołami i pracownikami liniowymi (tymi, którzy wykonują “prawdziwą pracę”). Ich wiedza, zrozumienie i zaangażowania mają olbrzymi wpływ na sukces wdrożenia OKR. Ponieważ to im przede wszystkim ludzie będą zadawać pytania, powinni być adwokatami metody, aktywnie uczestniczyć w komunikacji na jej temat oraz wyjaśnianiu pojawiających się wątpliwości.

Po zarządzie to menedżerowie średniego szczebla w pierwszej kolejności powinni poznać metodę na szkoleniach. Wiele firm opiera pracę OKR na grupach pasjonatów, osób, które interesują się metodą. To dobrze sprawdzało się, gdy była nowością. Nadal warto wykorzystywać takie zainteresowanie szukając wewnętrznych coachy, którzy pomogą innym tworzyć cele. Jednak działanie OKR to dyscyplina, w której menedżerowie muszą być aktywni – tego się nie da przeskoczyć.

Start wdrożenia

W OKRy ustala się zwykle roczne cele firmy i kwartalne cele zespołów. Nawet jednak określenie 3-4 priorytetów firmy, ogłoszenie ich i stała praca nad nimi w zarządzie daje korzyści. Przede wszystkim powoduje, że poprawia się świadomość priorytetów. Niektóre firmy na jakiś czas zatrzymują się na tym etapie. Inne od razu uruchamiają plan wdrożenia OKR dla wszystkich zespołów.

Lepiej nie pomijać trwającego kwartał pilotażu w 2-3 zespołach. Pozwala on sprawdzić co w praktyce oznacza praca w metodzie. Pilotaż najlepiej przeprowadzić w miejscach, które dobrze działają – w zaangażowanych zespołach, które osiągają dobre wyniki. Na tym etapie lepiej nie warto tworzyć OKR by zapewnić współpracę między zespołami – to już raczej poziom dla zaawansowanych.

Zespoły najlepiej wprowadzać do systemu stopniowo. Nie można się nauczyć OKRów inaczej niż pracując w nich, dla tego lepiej przyjąć, że każdy pierwszy kwartał nowego zespołu to okres nauki.

Najczęściej popełniane błędy

Korzyści z wdrożenia pojawiają się najwcześniej po 6-9 miesiącach – to wiemy z doświadczeń firm, które już to przeszły. Znana też jest lista najczęściej popełnianych błędów. Oczekiwanie szybkiego sukcesu to jeden z nich. Jakie są pozostałe?

1. Brak zaangażowania kierownictwa
2. Stawianie zbyt wielu celów
3. Niewystarczająca komunikacja i edukacja
4. Nie uwzględnianie wątpliwości pracowników
5. Wprowadzanie indywidualnych OKR

Więcej: Pięć przeszkód na drodze do wdrożenia OKR

Problemy może powodować też oparcie wdrożenia o aplikację OKR. Czasem jej zastosowanie przyspiesza naukę ale może się zdarzyć, że zaangażuje ludzi w niekoniecznie wartościowe aktywności. Technologią warto się wspomóc przy większej skali, gdy już wiadomo jak działa proces i w czym ma pomóc. Na początku do monitorowania celów wystarczą proste arkusze kalkulacyjne. Więcej na ten temat w artykule Jak wybrać aplikację do OKR?

OKRy mają być kluczowym procesem wspomagającym zarządzanie, którego poprawianie nie powinno się kończyć. Wdrożenie metody pokaże kto z kim musi współpracować, jakie rzeczy idą dobrze, a które wymagają uwagi. By w oparciu o te informacje lepiej działać firma powinna opanować praktykę retrospektyw – omawiania wyników i wprowadzania zmian na podstawie wniosków.