Proces wdrażania OKR w organizacji

Przeczytaliście o metodzie i planujecie wdrożenie. Jak radzi klasyk nowoczesnej literatury biznesowej, należy zacząć od „dlaczego”.

Przede wszystkim ustalamy po co to robimy, jaki problem chcemy rozwiązać i jakie są nasze cele. Co się poprawi, jeśli się uda i jak to zmierzymy? Ustalenie tego jest pierwszym krokiem. Następne są takie.

1. Konsensus

Warto pamiętać, że metoda może zmienić sposób pracy całej organizacji wprowadzając „zestrojenie”, czyli sprawiając, że wszyscy zgodnie pracują w jednym kierunku. OKRy powinny się wpisać w kulturę i DNA organizacji. Żeby jednak wspiąć się ponad poziom prostego opisywania kroków w pracy zespołów produktowych, potrzebny jest konsensus i buy-in na poziomie zarządu (tym słowem nazywam tu uogólnione kierownictwo – mogą to być choćby założyciele w startupie). W innym przypadku będzie to czysta biurokracja, której mnożyć nie warto.

Nie należy nadużywać w pracy konsensusu, ale to jest ta sytuacja, w której wszyscy powinni być „za”. Znajdą się zawsze ludzie, którzy będą kręcić nosami i zadaniem liderów jest zająć się zmianą ich nastawienia w pierwszej fazie. Kolejnym krokiem jest wybranie lidera, z poziomu C (zarządu, ścisłego kierownictwa), który będzie bezpośrednio odpowiedzialny za wdrożenie.

2. Okres nauki

Jeśli się zdecydujemy, kolejną fazą jest pozyskanie wiedzy. Warto spędzić tydzień na oglądaniu prezentacji, czytaniu opisów przypadków, rozmowach z osobami, które mają doświadczenie. Źródeł jest coraz więcej (blogi, YouTube). Dobrze jest mieć zewnętrzną perspektywę. Można zatrudnić doświadczonego konsultanta, ale nie jest takich wielu na rynku. Warto odezwać się do firm, które już to robiły. To skróci czas poświęcony na naukę i pozwoli wystrzec się typowych błędów.

Po poznaniu teorii warto wybrać grupę chętnych komandosów i przeprowadzić pilotaż. Nic tak nie weryfikuje teorii jak próba jej zastosowania w praktyce. Budowanie grupy zwolenników metody to też coś, co warto zacząć na wczesnym etapie. Dużo ludzi chce się tego nauczyć, więc jeśli będzie z nimi problem, organizacja ma większy problem.

3. Edukacja

Gdy już wiemy o co chodzi, trzeba o tym opowiedzieć ludziom. Trzeba szczególnie cierpliwie wyjaśniać wątek relacji celów i ich rozliczeń z ocenami pracowników. Podkreślając, że nikt nie będzie ukarany ani nagrodzony za ich osiągnięcie, że nie taki jest sens tej metody. Celem jest szukanie niemożliwego i loty na księżyc. Błędy i pomyłki są niezbędne by odkrywać nieznane.

Jak przeprowadzić szkolenia i kogo szkolić? Wszystkich chętnych, ale przede wszystkim liderów zespołów.

4. Pilotaż i poprawianie

Należy dobrze przygotować pierwszy cykl i zająć się wdrożeniem. Metodę powinniśmy zaadoptować do własnych potrzeb. Cierpliwość jest potrzebna, ponieważ prawie na pewno podejście się nie sprawdzi za 1 razem. Podobnie może być z następnym. Nie należy się zrażać – tu ważny jest postęp i poprawa.

Na pierwszym etapie warto zastosować podstawowe narzędzia. Wystarczy prosty arkusz kalkulacyjny – excel albo Google Docs (oczywiście pamiętamy o bezpieczeństwie haseł – w końcu w OKRach wpisujemy nasze kluczowe plany).

Od narzędzi w tym ćwiczeniu ważniejsi sa ludzie. Nie tylko zresztą w tym.

Jakie błędy najczęściej są popełniane przy wdrożeniu?

  1. Stawianie zbyt wielu celów – lepiej jest zacząć od dwóch trzech niż mieć kłopot z napisaniem siedmiu.
  2. Wiara w doskonałość za pierwszym podejściem
  3. Brak zobowiązania kierownictwa
  4. Niewystarczająca edukacja – nie wsłuchanie się w problemy ludzi
  5. Dodawanie OKRów do iluś kolejnych już działających systemów celów
  6. Brak konsekwencji i wytrwałości
  7. Dyktatura i próba kontroli wszystkiego – pamiętajcie „keep 60% bottom-up”

Powodzenia.