Czy premie i nagrody finansowe pomagają w realizacji celów?

Realizacji celów OKR nie należy łączyć z nagrodami finansowymi ani karami. To jeden z warunków powodzenia metody. Dotyka on istotnego tematu: czy pieniądze motywują nas do pracy?

Wątek premii i nagród finansowych wraca na każdym szkoleniu poświęconym OKRom i zawsze wzbudza kontrowersje. Pisałem już o tym ponad rok temu, jednak poziom znajomości tematu u menedżerów w tym czasie bardzo się nie zmienił.

OKRy są uproszczeniem popularnego MBO, zarządzania przez cele. Większość systemów działających dotychczas podejściu błędnie zakładało, że to tematy nierozłączne – premie daje się pracownikom, którzy zrealizowali cele „w ramach” MBO.

Omawiam główne powody, dla których nie powinno się stosować premii w zarządzaniu przez cele, w szczególności stosując Objectives and Key Results. Oraz dodaję kilka innych, które warto znać.

Powód nr 0: higiena

Ważne zastrzeżenie: mówimy o sytuacji, w której zatrudnieni dostają wynagrodzenia na rozsądnym poziomie, zbliżonym do rynkowego. Sama dystrybucja pensji w organizacji jest postrzegana jako sprawiedliwa. Czyli działa dobry system płac.

Jeśli to nie ma miejsca, nie są spełnione warunki higieniczne i pieniądze zawsze będą zaangażowane w dyskusję o pracy i zadaniach, zwłaszcza nowych. Nie z powodów ich zawartości jednak, tylko z powodu niezadowolenia z rzeczy podstawowych.

Warto również podkreślić, że poniższe dotyczy przede wszystkim wyzwań związanych ze zmianą i zadań kreatywnych, w których trzeba rozwiązać trudne problemy. W mniejszym stopniu – znanej, opisanej i powtarzalnej pracy.

Powód nr 1: Zespół

Kluczowy argument jest taki: OKR to cele dla zespołu i to pracę zespołów, a nie pojedynczych osób cały system opisuje. Dopiero zespół wytwarza wartość, która wpływa na wynik firmy. Wkład pojedynczych ludzi trudno wycenić. Stworzenie sensownego systemu dystrybucji nagród pieniężnych pomiędzy członków zespołów jest niemal niemożliwe. Jeśli ludzie będą wiedzieć ile ktoś dostał, zawsze ktoś poczuje się pokrzywdzony a poczucie niesprawiedliwości mocno demotywuje.

Cały zespół lepiej nagradzać doceniając i podkreślając jego wkład lub symbolicznie – np. fundując mu wspólne wyjście na dobrą kolację czy kręgle.

Powód nr 2. Ambicja celów

OKR zakłada, że cele ustawiane są na bardzo wysokim poziomie. Liczby, które staramy się osiągnąć powinny być większe, niż wydaje się w zasięgu. To suma naszych możliwości + coś więcej pomnożona przez korzystny czynnik sprzyjających okoliczności oraz zastosowania innych niż dotąd, lepszych sposobów działania.

Gdy zespół rzeczywiście ustala ambitne cele, raz je osiągnie, innym razem czeka go porażka. Wiedząc to, lepiej wykorzystywać do motywacji postęp niż pieniądze. Czyli regularnie mówić o tym, jak daleko na drodze do celu jesteśmy a nie raz na jakiś okres oceniać poziom realizacji.

Nie da się prowadzić dobrej rozmowy o ambitnych celach, jeśli na końcu jest nagroda finansowa. Ludzie są rozsądni i będą starali się je tak stawiać, by zabezpieczyć sobie nagrodę. Nadal będą przewidywać przyszłość, ale bardzo ostrożnie.

Powód 3: Twórcza zmiana

Z przyszłością i jej przewidywaniem wiąże się kolejny argument. Zwykle nie wiemy co jest możliwe. Cele OKR działają gdy coś zmieniamy, czyli gdy robimy rzeczy po raz pierwszy. W takich sytuacjach rozmowa o przyszłości zawiera szczególnie dużo niewiadomych.

W realizacji celów kreatywnych bardziej motywuje Autonomia, Mistrzostwo, Cel (“Drive”, D. Pink). Przeszkadza wiązanie ich z pieniędzmi. Gdy dzieciom, które się bawiły same z siebie “płacono” za zabawę, przestawały się bawić, gdy znikał “czynnik motywujący”.

Premie to zewnętrzne bodźce. Nasza wewnętrzna motywacja ma największy wpływ na rezultaty pracy wymagającej myślenia. Nagroda, lub sama jej obecność, może ją zabić. W efekcie gubi też zaangażowanie i zadowolenie z pracy.

Inne powody: pieniądze a motywacja

Gdy mowa o działaniu OKR powyższe powody powinny wystarczyć. Co jednak można szerzej powiedzieć o temacie “pieniądze i motywacja”.

“Jeśli wierzymy, że ludzie będą pracować ciężko tylko, gdy dokładnie za to ich nagrodzimy, dostarczymy nagród, które uwarunkują ludzi tak, aby pracowali wyłącznie dla nagród – pisał Jeffrey Pfeffer w artykule “Six Dangerous Myths About Pay” opublikowanym przez Harvard Business Review w kwietniu 1998.

Zarządzający wiedzą, że pieniądze mogą przyczyniać się do skuteczności podejmowanego wysiłku i wpływać na zachowania. Dowodów na to nie brakuje. Czasem wpływają zbyt skutecznie i niekoniecznie dobrze. Lista powodów, dla których lepiej po takie rozwiązania nie sięgać próbując zwiększać motywację jest długa. Oto niektóre z nich:

– Premie motywują… głównie do starania się o premie (to A. Jeznach w książce “Szef, który ma czas” cytuje Alfiego Kohna)

– Prawo Campbella – gdy nagradzamy za realizację konkretnego wskaźnika, ludzie znajdą sposóby by go obejść i zrealizować cel w niekoniecznie zdrowy dla biznesu sposób. Historii o patologiach powstałych wskutek pościgu za źle dobranymi miarami nie brakuje.

– Pychą jest uważać, że jesteśmy wystarczająco dobrzy, by zaprojektować system, którego ludzie nie ograją.

– Zwykle to się nie opłaca. Argumenty praktyczne przeciw premiowaniu celów podaje Robert Reinfuss w swojej książce o MBO. Skutkiem takich premii jest tylko częściowe załatanie oczekiwań wytworzonych przez… samych zarządzających. Ludzie liczą na nagrody, bo w systemie one są. Koszt osiągnięcia “sprawiedliwości” ich dystrybucji jest duży. Gdy nawet uda się ją osiągnąć, premie odbierane z entuzjazmem tylko raz. Oczekiwania płacowe rosną, a ludzie swoje płace i tak porównują z “podstawą” nie uwzględniając premii.

– Wynagradzanie za rezultaty nie musi być złe, jednak jego obecność powoduje przekonanie, że “temat motywacji jest załatwiony”. Tymczasem większe pole do działania w tym obszarze leży poza sferą finansową.

– Niestety jest łatwiej myśleć nad systemem kompensacji niż zająć się kulturą organizacji, zaufaniem i tym jak praca jest zorganizowana (Pfeffer, 1998).

Czy są od tego wyjątki? Zapewne. Historii typu “projekty zaczęły się udawać, gdy stworzyliśmy system nagród” nie brakuje. Są badania potwierdzające i jedną i drugą hipotezę (pieniądze działają i nie działają). Warto jednak wiedzieć co konkretnie w takich przypadkach zadziałało, a co nie.

Oraz na ile to było trwałe działanie. Poznać głębiej temat i poczytać o tym co motywuje ludzi. Dziś menedżerowie powinni być w coraz większym stopniu psychologami, którzy rozumieją jakie rzeczy wpływają na dobrą pracę ludzi.

Wykorzystałem zdjęcie użytkownika NeONBRAND z serwisu Unsplash