Czy premie i nagrody finansowe pomagają w realizacji celów?

Realizacji celów OKR nie należy łączyć z nagrodami finansowymi ani karami. To jeden z warunków powodzenia metody. Dotyka on istotnego tematu: czy pieniądze motywują?

Wątek premii i nagród finansowych przy OKR ciągle wzbudza kontrowersje. Mimo dostępnej wiedzy, poziom znajomości tematu u menedżerów bardzo się nie zmienił. Ciągle wielu uważa, że bez pieniędzy nie ma motywacji.

OKRy są uproszczeniem stosowanego w wielu firmach MBO, zarządzania przez cele. Większość systemów działających w tym podejściu wiąże realizację celów z premiami. Nie takie jednak było założenie MBO. Jakie są główne powody, dla których nie powinno się stosować premii w zarządzaniu przez cele, w szczególności stosując Objectives and Key Results?

Powód nr 1: Wkład zespołu

Dziś najczęściej pracujemy w zespołach. W nich powstaje wartość, która wpływa na wynik firmy. Nie ma jej, gdy nie współdziałają ludzie o różnych specjalizacjach i kompetencjach. Dlatego to pracę zespołów, a nie pojedynczych osób powinny opisywać OKRy. Jeśli osiągnięcie jest zespołowe, to i nagroda powinna dotyczyć zespołu a nie jego członków. 

Wkład pojedynczych ludzi w pracę zespołu trudno wycenić. Składa się on z rzeczy wymiernych, takich jak dostarczone projekty funkcjonalne czy napisany kod, ale też nieuchwytnych – jak wpływ na sposób działania grupy czy podejmowane przez nią decyzje. Stworzenie sensownego systemu dystrybucji nagród pomiędzy członków zespołów jest niemożliwe. System, który nie będzie robił tego dobrze, może spowodować więcej zniszczeń niż korzyści. W efekcie próby jego tworzenia i czas poświęcany na utrzymanie będą nieopłacalne.

Zespół najlepiej nagradzać doceniając i podkreślając jego wkład lub symbolicznie – np. fundując mu wspólne wyjście na dobrą kolację czy kręgle.

Powód nr 2. Kalkulowanie celu

Cele OKR wiążą się z podejmowaniem ambitnych wyzwań. Gdy z wynikiem wiąże się nagroda finansowa, cele będą stawiane na bezpiecznym poziomie. Realizujący będą też próbowali “ograć” miary w trakcie realizacji i ukryć prawdziwy postęp. 

Nawet przyzwoity postęp, który oznacza zrealizowanie trudnego celu w 60-70 procentach będzie oznaczał brak nagrody co dla ludzi często oznacza karę. W efekcie zamiast dążyć do poprawy i zmiany ludzie będą starali się sięgnąć po nagrodę. 

Zmiana podejścia do rozliczania celów to jedno z największych wyzwań wprowadzania OKR. Nawet jeśli nie ma nagród, to mając w trakcie kwartału OKR na “żółto” i “czerwono” ludzie czują się jakby nie zdawali egzaminu. Tu jest najwięcej pracy dla zarządzających. Powinni wykorzystywać do motywacji postęp: regularnie mówić o tym, jak daleko na drodze do celu jesteśmy a nie raz na jakiś okres oceniać poziom realizacji.

Powód 3: Prognozowanie wyniku

Cele OKR stawia się dla rzeczy ważnych, trudnych i złożonych. Często podejmowanych po raz pierwszy. Sam wynik zależy nie tylko od działań zespołu. Raz osiąga się cel z łatwością, innym razem wskaźniki nie chcą drgnąć we właściwym kierunku. 

Złożoność powoduje, że nie da się prowadzić dobrej rozmowy o poziomie celu wystarczającym do premii. Nie wiemy ile jest możliwe, za ile nagroda mogłaby się należeć, a ile jest poza zasięgiem. Te rzeczy dla różnych celów nie są porównywalne. Często jeden zespół podejmie się trudnego wyzwania i realizuje go w 30 procentach, drugi weźmie temat, który okaże się łatwy i szybko osiągnie cel. Te różnice widać potem w czasie realizacji. Cele i postęp są zwykle transparentne. W efekcie premia przyznana za cele wyglądające na łatwiejsze prowadziłaby  do poczucia niesprawiedliwości a więc demotywacji. 

Paradoks nagród finansowych

Te powody wyjaśniają dlaczego w nastawionym na zespoły systemie OKR nie przyznaje się premii. Warto pamiętać, że podstawą jest dobry system wynagrodzeń. Pensje, ich poziomy i sposób ustalania, powinny być przez pracowników postrzegane jako sprawiedliwe. Jeśli tak nie jest, pieniądze będą stałym argumentem w dyskusji o pracy i jej wynikach. Będą demotywatorem, w tej roli sprawdzają się bardzo dobrze.

Temat premii wraca w rozmowie o OKR ponieważ do tej pory pracowaliśmy przeważnie w systemach, w których nagrody za cele były. Trudno z tym zerwać, bez względu na to ile badań i argumentów pokazuje, że jest to zła droga. Tu zaczyna się paradoks nagród finansowych.

Gdyby zapytać samych zainteresowanych, czy chcieliby premii, potwierdzą. Odpowiedzą jednak na pytanie “czy chciałbyś dostać kiedyś jakieś dodatkowe pieniądze za pracę”. Nie będzie to wynik przemyślenia biorącego pod uwagę skutki i koszty premii dla organizacji. Zarządzający wiedzą, że pieniądze mogą wpływać na zachowania. Na dodatek to często w ich interesie jest utrzymanie systemu premii, ponieważ sami dostają największe benefity. 

Dlaczego jest to paradoks? Ponieważ ludzie chcą systemu premii nawet jeśli potem dotkną ich złe skutki jego działania. Ponieważ nagrody finansowe więcej kosztują niż dają. Ponieważ premie nie mają nic wspólnego z motywacją. 

Pieniądze a motywacja

Pieniądze to zewnętrzny bodziec, motywacja może pochodzić tylko z wewnątrz. Pojawia się gdy praca  jest wykonywana z pasją a największy wpływ ma na rezultaty pracy wymagającej myślenia. Tam, gdzie sukces zależy od rozwiązywania trudnych problemów – a tak jest w przypadku większości ważnych rzeczy jakie dziś robią firmy. 

Historia i przyzwyczajenia powodują, że od sterowania wydajnością za pomocą premii trudno się odchodzi, zwłaszcza w zawodach rutynowych czy w sprzedaży. Nie jest to łatwa zmiana, nawet jeśli ma sens. Decydując się, czy ją podejmować warto wziąć pod uwagę najlepsze argumenty jakie padły w temacie “pieniądze i motywacja”.

– Motywują nas przede wszystkim Autonomia, Mistrzostwo, Cel (“Drive”, D. Pink). Przeszkadza wizja oczekiwanej nagrody i powiązanie oceny wyników działań z pieniędzmi. Gdy dzieciom, które się bawiły zaczęto “płacić” za zabawę, przestawały się bawić, gdy potem znikał “czynnik motywujący”.

– “Jeśli wierzymy, że ludzie będą pracować ciężko tylko, gdy dokładnie za to ich nagrodzimy, dostarczymy nagród, które uwarunkują ludzi tak, aby pracowali wyłącznie dla nagród – pisał Jeffrey Pfeffer w artykule “Six Dangerous Myths About Pay” opublikowanym przez Harvard Business Review w kwietniu 1998.

– Premie motywują… głównie do starania się o premie – tak Andrzej Jeznach w książce “Szef, który ma czas” cytuje Alfiego Kohna.

– Prawo Campbella – gdy nagradzamy za realizację wskaźnika, ludzie znajdą sposóby by go obejść i zrealizować cel w niekoniecznie zdrowy dla biznesu sposób. Historii o patologiach powstałych wskutek pościgu za źle dobranymi miarami nie brakuje. Pychą jest uważać, że jesteśmy wystarczająco dobrzy, by zaprojektować system, którego ludzie nie ograją.

– Argumenty praktyczne przeciw premiowaniu celów podaje Robert Reinfuss w swojej książce o MBO. Skutkiem takich premii jest tylko częściowe załatanie oczekiwań wytworzonych przez… samych zarządzających. Ludzie liczą na nagrody, bo w systemie one są. Koszt osiągnięcia “sprawiedliwości” ich dystrybucji jest duży. Gdy nawet uda się ją osiągnąć, premie odbierane z entuzjazmem tylko raz. Oczekiwania płacowe rosną, a ludzie swoje płace i tak porównują z “podstawą” nie uwzględniając premii.

– Łatwiej myśleć nad systemem kompensacji niż zająć się kulturą organizacji, zaufaniem i tym jak praca jest zorganizowana (Pfeffer, 1998). Obecność systemu powoduje przekonanie, że “temat motywacji jest załatwiony”. Tymczasem większe pole do działania w tym obszarze leży poza sferą finansową.

Czy są od tego wyjątki? Historii typu “projekty zaczęły się udawać, gdy stworzyliśmy system nagród” nie brakuje. Są badania potwierdzające i tę hipotezę, ponieważ dziś można znaleźć badania na każdy temat. Warto jednak sprawdzać co w takich przypadkach zadziałało, oraz na ile to było trwałe działanie. Zrozumieć i pracować nad tym co motywuje ludzi. Dziś menedżerowie powinni być w coraz większym stopniu psychologami, którzy rozumieją jakie rzeczy wpływają na dobrą pracę.

Wykorzystałem zdjęcie użytkownika NeONBRAND z serwisu Unsplash


Sprawdź: warsztat otwarty "OKRy w praktyce"