Jak ustalać OKRy organizacji i zespołów – opis procesu

Ustalanie priorytetów organizacji i zespołów to jeden z ważniejszych procesów OKR. Dobrze wdrożony poprawi komunikację, skuteczność realizacji i zmieni stosunek ludzi do pracy z celami organizacji.

Ustalanie celów w firmach często oznacza szereg rozciągniętych w czasie formalnych obowiązków, których efekt w niewielkim stopniu wiąże się z tym, co robią pracownicy. Cele ustala się raz na rok i zapomina o nich. Wszyscy znają te wady, ale rzadko kto coś z tym robi.

Proces OKR skupia się na celach zespołów i ich relacji z priorytetami organizacji. Nie jest konieczne schodzenie do poziomu indywidualnego. Wszyscy zajmują się celami w tym samym czasie, dzięki czemu zgrywają swoje priorytety. Cele aktualizuje się często. Całość zamyka się w ciągu dwóch tygodni.

Drużyna futbolowa i Kolumb

Popularne frazy przy ustalaniu celów na różnych poziomach organizacji to “kaskadowanie” i “wyznaczanie”. Cele się kaskaduje i wyznacza je pracownikom. Od jednego i drugiego należałoby się odzwyczaić, żeby w pełni skorzystać z możliwości jakie daje wdrożenie OKR.

Gdy John Doerr, autor książki “Measure What Matters”, prezentował w 1999 roku w Google metodę OKR omówił aspiracje amerykańskiej drużyny futbolowej. Jej głównym celem było “Zarobienie pieniędzy dla właścicieli”. Co działo się poziom niżej? Oto jego slajd:

Przykład pokazuje jak mogą być powiązane cele na różnych poziomach organizacji. Nie należy go interpretować dosłownie, jest nadmiernie uproszczony. W praktyce KR z poziomu wyżej nie powinien zamieniać się w “Objective” niżej. Może go inspirować, ale nie powinien być przepisywany. Przede wszystkim dlatego, że KR jest ilościowy. Poza tym takie podejście ogranicza autonomię.

Opisując zarządzanie przez cele (MBO) w książce „High Output Management” Andy Grove, który jest ojcem OKR, podaje przykład celów hiszpańskiej królowej Izabeli i Krzysztofa Kolumba. Królowa dąży do zwiększenia bogactwa Hiszpanii, Kolumb pomaga w tym realizując cel “Znalezienie nowej drogi na Wschód”.

Kolumb sam proponuje jak może wesprzeć dążenia Hiszpanii, Królowa nie wyznacza mu celu.* W ten sposób wzbogaca się zakres dostępnych możliwości. Już w latach 60. XX wieku twórca MBO Peter Drucker pisał, że cele powinny powstawać w jednostce, która będzie je realizowała. Tam są specjaliści w danej dziedzinie i przede wszystkim oni wiedzą, co jest najważniejsze w danym momencie. Tak w ustalaniu celów działa autonomia.

W OKR zakłada się, że tylko ok 40 procent celów w zespołach “pochodzi” z góry. Pozostałe powinny być zainspirowane kierunkiem, ale zależą przede wszystkim od tego za co odpowiada zespół.

Proces

Najczęściej cele organizacji ustala się na rok a OKRy zespołów aktualizuje co kwartał. To zapewnia regularny przegląd priorytetów. Tempo można dostosować do specyfiki organizacji, jednak kluczowe jest by wszystkie zespoły robiły to w tym samym czasie. Samą fazę ustalania powinno się skracać, nigdy nie powinna przekraczać dwóch tygodni.

Za organizację procesu odpowiada właściciel OKR w firmie, zwykle osoba bezpośrednio pracująca z członkiem zarządu. W mniejszych organizacjach może to być np. dyrektor operacyjny, szef produktu lub CTO. Przy większej skali, zwłaszcza w okresie wdrożeniowym, potrzebni są eksperci pomagający zespołom zapisać OKR. To dla nich bardzo intensywny czas – mają OKRy wielu zespołów do zweryfikowania, co najmniej pod względem formalnym.

Zadanie organizatorów procesu ustalania to sprawić, żeby wszyscy wiedzieli co mają robić i wyrobili się w czasie. To dotyczy zwłaszcza dobrego startu i zaangażowania managementu. Nie ma w tym czasie urlopów i ważniejszych spraw, ponieważ właśnie decyduje się co będzie najważniejsze w najbliższym okresie. Cel to przed początkiem nowego kwartału mieć przyjęte wszystkie OKR.

Faza 1: Zarząd ustala cele

Pierwsza funkcja OKR to określenie i zakomunikowanie priorytetów organizacji. Przed rozpoczęciem roku zarząd powinien ocenić postęp w realizacji strategii firmy, określić priorytety i zapisać je w formacie OKR. Ogłasza je wszystkim ponad dwa tygodnie przed pierwszym kwartałem. Przy pracach nad kolejnymi okresami nie będą one zmieniane. Wtedy proces powinna inicjować komunikacja o postępie połączona z określeniem co będzie najważniejsze w danym kwartale.

Zarząd może przyjąć priorytety roczne na warsztacie pracując z zespołem najważniejszych managerów. Wyzwanie to wybór 3-4 celów firmy. Najwyżej dwa z nich powinny dotyczyć produktów firmy, jej obecności na rynku. Pozostałe mają opisywać zamiary dotyczące innych aspektów działania firmy takich jak procesy, rozwój pracowników czy finanse. Dla wielu firm wprowadzenie przy okazji wdrażania OKR konkretnych, przejrzystych i nielicznych priorytetów stanowi już dużą zmianę jakościową.

Warto przydzielić poszczególne OKRy konkretnym osobom z kierownictwa (całe O, lub po jednym na KR, w zależności od skali). W czasie ustalania będą one dbały, by priorytety firmy znalazły odzwierciedlenie w celach zespołów. Potem będą odpowiedzialne za postęp celu. To nie znaczy, że same mają go realizować. Podejście do tej odpowiedzialności to jedna z rzeczy do wypracowania w organizacji. Raczej chodzi o praktykę menedżerską niż coś, co metoda OKR w ścisły sposób opisuje.

Faza 2: Praca zespołów

W OKR chodzi przede wszystkim o ukierunkowanie prac multidyscyplinarnych grup rozwijających produkty. Metodę można stosować dla dowolnego zespołu – grupy ludzi, która odpowiada za stworzenie określonej wartości dla firmy, zwłaszcza z perspektywy jej klientów. Jeśli w organizacji mamy działy, takie jak marketing czy technologia, w OKR nie warto tworzyć dla nich pośredniej warstwy celów. Lepiej od razu skupić się na funkcjonujących w nich zespołach.

Po zapoznaniu się z celami firmy, każdy zespół ustala własne cele. Powinien przypomnieć sobie za co odpowiada – co i dla kogo wytwarza. Gdy jest to jasne – ustalić, jaka jest najważniejsza rzecz w tym obszarze, która w tym momencie, powinna zostać zmieniona, poprawiona lub zbudowana. Odpowiedzieć na pytanie “co zamierzamy osiągnąć”.

Najlepiej w tym celu przeprowadzić warsztat angażujący wszystkich członków zespołu. Jego aktywnym uczestnikiem powinien być lider pracujący z zespołem. Zmianą jest tu odejście od “wyznaczania celu” zespołowi na rzecz pracy z zespołem nad celem. Jeśli manager sam napisze OKR dla zespołu, uzyska zaledwie ułamek potencjalnego zaangażowania w realizację.

Warsztat powinien trwać do dwóch godzin i być zaplanowany najdalej następnego dnia po ogłoszeniu priorytetów organizacji. W tej fazie powstaje draft OKR, w którym jest przede wszystkim dobrze wybrany O. Zarysowane KRy będzie można jeszcze dopracować. Taki wstępny OKR wprowadza się do systemu, w którym mogą go zobaczyć wszystkie inne zespoły.

Faza 3: Koordynacja i tunning

Udostępnienie szkiców rozpoczyna fazę zgrywania celów. Jej celem jest skoordynowanie wysiłków różnych części organizacji, eliminacja tarć oraz zbędnych lub zdublowanych inicjatyw. Zadaniem kierownictwa jest upewnienie się, że priorytety firmy mają odpowiednie pokrycie w planach zespołów. Prowadzone są też ustalenia między zespołami, których współpraca będzie niezbędna.

Wszystkie istotne osoby powinny zajmować się celam w tym samym, krótkim, czasie. Warto skoncentrować się w nim na podejmowaniu decyzji o priorytetach, by resztę czasu poświęcić na ich realizację. By wybić znaczenie fazy, firmy przyjmują czasem dla niej specjalne nazwy takie jak „OKR alignment week” w Zalando.

Kulminacyjnym punktem i dobrą praktyką jest spotkanie przedstawicieli wszystkich zespołów. Przedstawiają na nim swój priorytet, uzasadniają go, zbierają feedback. Potem mają jeszcze kilka dni by poprawić cel i zapisać go w sposób formalnie zgodny z OKR.

Po ustaleniu i dopracowaniu wszystkich celów ogłasza się je np. rozsyłając oficjalną wiadomość podsumowującą ustalenia lub po prostu zaczynając cykl pracy w sprintach poświęconych realizacji aktualnych celów.

Ocena postępu kwartału

Pracując nad nowymi celami zespoły przeglądają wyniki mijającego kwartału. Często aktualny cel się nie zmienia, jest kontynuacją lub następcą poprzedniego. Finalną ocenę prac w minionym okresie dobrze jest zrobić po okresie ustalania – na spokojnie wyciągnąć wnioski i zdecydować co warto zmienić.

Więcej o ocenianiu OKR: Jak rozliczać OKRy.


Warsztat otwarty "OKRy w praktyce" 24 czerwca. Ostatnie miejsca.