Ustalanie priorytetów organizacji i zespołów to jeden z najważniejszych procesów OKR. Gdy jest dobrze wdrożony trwa krótko, poprawia znajomość priorytetów i zgranie działań między zespołami.
Ustalanie celów w firmach często oznacza szereg rozciągniętych w czasie obowiązków, których efekt w niewielkim stopniu wiąże się z tym, co robią ludzie. Cele ustala się raz na rok i zapomina o nich. W OKR wszystkie zespoły określają cele w tym samym czasie, robi się to często a proces zamyka się w ciągu dwóch tygodni.
Drużyna futbolowa i Kolumb
Gdy John Doerr, autor książki “Measure What Matters”, prezentował w 1999 roku w Google metodę OKR omówił aspiracje amerykańskiej drużyny futbolowej. Jej głównym celem było “Zarobienie pieniędzy dla właścicieli”. Co działo się poziom niżej? Oto jego slajd:
Przykład pokazuje jak mogą być powiązane cele na różnych poziomach organizacji. Nie należy go kopiować. W praktyce KR z poziomu wyżej nie powinien zamieniać się w “Objective” niżej. Może go inspirować, ale nie powinien być przepisywany. Przede wszystkim dlatego, że KR jest ilościowy. Poza tym takie podejście ogranicza autonomię.
Opisując zarządzanie przez cele (MBO) w książce „High Output Management” Andy Grove, który jest ojcem OKR, podaje przykład celów hiszpańskiej królowej Izabeli i Krzysztofa Kolumba. Królowa dąży do zwiększenia bogactwa Hiszpanii, Kolumb pomaga w tym realizując cel “Znalezienie nowej drogi na Wschód”. Kolumb sam proponuje jak może wesprzeć dążenia Hiszpanii, Izabela nie wyznacza mu celu. Tak to powinno działać. Już w latach 60. XX wieku twórca MBO Peter Drucker pisał, że cele mają powstawać w jednostce, która będzie je realizowała. Tam są specjaliści w danej dziedzinie i przede wszystkim oni wiedzą, co jest najważniejsze w danym momencie.
W OKR zakłada się, że najwyżej ok 40 procent celów w zespołach “pochodzi” z góry. Pozostałe powinny być zainspirowane kierunkiem, ale zależą przede wszystkim od tego za co odpowiada zespół.
Najczęściej cele firmy ustala się na rok a OKRy zespołów aktualizuje co kwartał. Tempo można dostosować do organizacji, jednak kluczowe jest by wszystkie zespoły robiły to w tym samym czasie. Faza ustalania nie powinna przekraczać dwóch tygodni.
Faza 1: Zarząd ustala cele
Pierwsza funkcja OKR to określenie i zakomunikowanie priorytetów organizacji. Przed rozpoczęciem roku zarząd powinien ocenić postęp realizacji strategii firmy, określić priorytety i zapisać je w formacie OKR. Ogłasza je wszystkim ponad dwa tygodnie przed pierwszym kwartałem. Przy pracach nad kolejnymi okresami nie będą one zmieniane. Wtedy proces powinna inicjować komunikacja o postępie połączona z określeniem co będzie najważniejsze w kwartale.
Zarząd może przyjąć priorytety roczne na warsztacie pracując z zespołem najważniejszych managerów. Wyzwanie to wybór 3-4 celów firmy. Najwyżej dwa z nich powinny dotyczyć produktów firmy, jej obecności na rynku. Pozostałe mają opisywać zamiary dotyczące innych aspektów działania firmy takich jak procesy, rozwój pracowników czy finanse. Dla wielu firm wprowadzenie nielicznych, konkretnych i przejrzystych priorytetów stanowi dużą zmianę jakościową.
Faza 2: Praca zespołów
Po zapoznaniu się z celami firmy, każdy zespół ustala własne cele. Powinno być jasne za co odpowiada – co i dla kogo wytwarza. Zadanie to ustalić, jaka jest najważniejsza rzecz, która w najbliższym czasie powinna zostać zmieniona, poprawiona lub zbudowana. By ustalić priorytet, czyli odpowiedzieć na pytanie “co zamierzamy osiągnąć teraz”, najlepiej przeprowadzić specjalny warsztat angażujący wszystkich członków zespołu. Jego aktywnym uczestnikiem powinien być lider zespołu.
Warsztat powinien trwać do dwóch godzin i być zaplanowany najdalej następnego dnia po ogłoszeniu priorytetów organizacji. W tej fazie powstaje draft OKR, w którym jest przede wszystkim dobrze wybrany Objective. Zarysowane KRy będzie można jeszcze dopracować. Taki wstępny OKR wprowadza się do systemu, w którym mogą go zobaczyć wszystkie inne zespoły.
Nie warto tworzyć pośredniej warstwy celów dla działów (takich jak marketing czy IT). Lepiej od razu skupić się na funkcjonujących w nich zespołach.
Faza 3: Koordynacja i tunning
Udostępnienie szkiców rozpoczyna fazę zgrywania celów. Tu zadaniem kierownictwa jest upewnienie się, że priorytety firmy mają odpowiednie pokrycie w planach zespołów. Prowadzone są też ustalenia między zespołami, których współpraca będzie niezbędna. Kulminacyjnym punktem i dobrą praktyką jest spotkanie przedstawicieli wszystkich zespołów. Przedstawiają na nim swój priorytet, uzasadniają go, zbierają feedback. Potem mają jeszcze kilka dni by poprawić cel i zapisać jego ostateczną wersję.
Po ustaleniu i dopracowaniu wszystkich celów ogłasza się je np. rozsyłając oficjalną wiadomość podsumowującą ustalenia lub po prostu zaczynając cykl pracy w sprintach poświęconych realizacji aktualnych celów.
Kluczowy proces
Za organizację procesu ustalania celów odpowiada właściciel OKR w firmie, zwykle osoba bezpośrednio pracująca z członkiem zarządu. Jej zadanie to sprawić, żeby wszyscy wiedzieli co mają robić i wyrobili się w czasie. To dotyczy zwłaszcza dobrego startu i zaangażowania managementu w proces. Cel to przed początkiem nowego kwartału mieć przyjęte wszystkie OKR.
Wszystkie istotne osoby powinny zajmować się celami w tym samym, krótkim, czasie. Nie ma w tym czasie urlopów i ważniejszych spraw, właśnie zapadają decyzje o tym, co będzie najważniejsze w najbliższym okresie. Warto skoncentrować się na podejmowaniu decyzji o priorytetach, by resztę czasu poświęcić na ich realizację. By wybić znaczenie fazy, firmy przyjmują czasem dla niej specjalne nazwy takie jak „OKR alignment week” w Zalando.
Pracując nad nowymi celami zespoły przeglądają wyniki mijającego kwartału. Jednak finalną ocenę prac w minionym okresie dobrze jest zrobić po okresie ustalania – na spokojnie wyciągnąć wnioski i zdecydować co warto zmienić.
Więcej o ocenianiu OKR: Jak rozliczać OKRy.