Jak kaskadować OKRy – opis procesu

Ustalanie celów organizacji, a potem zespołów to jeden z najważniejszych i najtrudniejszych elementów pracy z OKR. Bardzo trudno to zrobić dobrze za pierwszym razem. Nie ma gotowego przepisu, organizacje muszą poszukać swoich własnych sposobów.

W „kanonicznych” prezentacjach nt. OKRach powtarzany jest przykład amerykańskiej drużyny futbolowej, której głównym celem jest zarobienie pieniędzy dla właścicieli. Oto slajd z nowej wersji pierwotnej prezentacji Johna Doerra, inwestora, który przedstawił tę metodę właścicielom Google:

Ten przykład niestety jest dość oderwany od życia typowej firmy.

W swojej książce „High Output Management” Andy Grove podaje przykład kaskady celów za pomocą relacji między dążeniami hiszpańskiej królowej Izabelii i celami Krzysztofa Kolumba. Izabeli chodzi o bogactwo Hiszpanii, Kolumb uznaje, że zwiększy je nowa droga na Wschód. To pokazuje autonomię Kolumba. Wspieranie autonomicznych zespołów to zaś jeden z ważniejszych aspektów stosowania OKRów.

Proces ustalania celów OKR w średniej i dużej organizacji powinien zająć nie więcej niż 3 tygodnie. Dwa z nich są dynamiczne, reszta to bufor na spóźnialskich i nieporozumienia..

Praca na celami powinna się kumulować w tym okresie między innymi po to, żeby w pozostałym czasie móc się skupić na realizacji. Proces ma 3 fazy.

Faza 1: Zarząd ustala cele

Zarząd organizacji musi zdecydować jakie będą priorytety na dany okres. Przeważnie robi to na jednym – dwóch spotkaniach. Powinny być one przygotowane przez lidera biznesu, którego zadaniem jest tu nadawanie tonu. Drugą istotną osobą jest moderator / facylitator spotkania. Przeważnie jest to osoba odpowiedzialna za proces OKRowy. Jej zadaniem jest sprawić, żeby kierownictwo wyrobiło się w czasie, podjęło decyzje i przyjęło określony zapis OKR.

Na tym etapie warto również przydzielić poszczególne KRy konkretnym osobom z kierownictwa (po jednym na KR). Będą oni dbali przede wszystkim o to, by znalazły one odzwierciedlenie w celach zespołów.

Dobrze jest po spotkaniu dać sobie dobę na refleksję i ewentualną kosmetykę. Gdy już zestaw jest gotowy, ogłasza się go.

Faza 2: Praca zespołów

Po zapoznaniu się z celami firmy, działy spotykają się i ustalają, by określić i wybrać własne cele. Tu kluczowe jest założenie, że tylko 40 procent celów bezpośrednio pochodzi z góry. Pozostałe powinny być zainspirowane kierunkiem, ale zależą przede wszystkim od tego za co odpowiada dany zespół. Tu jest miejsce choćby np. na trwające więcej niż jeden kwartał projekty.

Pracując nad nowymi celami zespoły równocześnie ustalają miniony kwartał. Dobrze jest wrócić do tych ocen już po całym OKRowym młynie, żeby wyciągnąć wnioski i ustalić co nie zapracowało (oraz celebrować to, co się udało – jeśli tego nie zrobiliśmy wcześniej).

Tunning i koordynacja

Gdy gotowy jest już draft OKRów zespołu (poświęćmy na to dzień-dwa góra), powinno się go udostępnić – teoretycznie – przełożonemu czy osobie odpowiedzialnej za dany KR w organizacji (to często ta sama osoba) ale też zespołom, które mogą mieć coś wspólnego z daną inicjatywą. W szczególności takim, na których nam zależy i tym, którzy wiążą z naszymi pracami jakieś cele. Czasem by zapewnić taką komunikacje robi się specjalne ceremonie. W Zalando np. jest „OKR alignment week”.

Duże pole do interpretacji stanowi to, co się dzieje później. W niektórych organizacjach i na etapie początkowym wystarczy zebrać i ogłosić wszystkie OKRy. W innych naprawde dużo pracy mają koordynatorzy procesu, których zadaniem jest zapewnić, żeby wszystkie cele firmy miały pełne pokrycie w OKRach.

Po zebraniu wszystkich celów ogłasza się je – może to być wspólne spotkanie wszystkich zespołów, może to być informacja, że w systemie obsługującym OKRy jest aktualny status.