Skuteczne firmy mają ułożone rytuały menedżerskie i stały rytm powtarzalnych spotkań. Dzięki nim nie zapominają o priorytetach, monitorują postęp realizacji strategii i znajdują czas na ważne tematy.
Bez spotkań pracować się nie da. Na nich buduje się zespoły, podejmuje decyzje i zobowiązania. Jest tu okazja do wymiany informacji i wyjaśniania wątpliwości. Tego nie da się osiągnąć za pomocą slacka i maili.
Krytycy narzekają, że spotkania to strata czasu. Same przepisy “jak robić dobre zebrania” zawierające zalecenia typu “potrzebny jest cel i agenda” nie działają. Nie wystarczy się z nimi zgodzić, niezbędna jest praktyka. Najłatwiej poprawić regularne spotkania ponieważ na nich mniej się zmienia — stały jest organizator, czas, tematyka oraz format pracy i ustaleń. Uczestnicy się znają, rozumieją i łatwiej im ze sobą pracować więc mogą skupić się na treści. Pozostaje zapewnić, żeby dotyczyła najważniejszych rzeczy.
Najważniejsze spotkania
Powód do budowy kalendarza stałych spotkań jest jeden: rzeczy ważne są regularnie wypierane przez powszechną “bieżączkę”. Jeśli się z góry nie zablokuje na nie miejsca, znajdą się powody, by je odłożyć. Najlepszym przykładem jest rozwój. Zarówno zarządzający i zespoły powinny mieć zablokowany czas na edukację — po to, by stale wspólnie poprawiać swoje kompetencje w kluczowych tematach. Rzadko takie rzeczy są robione, ponieważ wszyscy gonią. Jednak w długim terminie trudno je przecenić.
Lepiej rozumiane, ale też często pomijane, są spotkania na temat strategii. Zarządzający nie potrafią oddzielić tej rozmowy od problemów operacyjnych. Tymczasem co najmniej raz na miesiąc powinno się omawiać jeden z kluczowych tematów z perspektywy strategicznej a raz na kwartał przeznaczać na to całodzienną sesję.
W takim podejściu kalendarz menedżera jest z góry wypełniony spotkaniami czasem nawet w 30 procentach. Co tydzień ma przede wszystkim spotkania operacyjne z zespołem oraz indywidualne z pracownikami. Największy blok stanowi seria “1 na 1” z podwładnymi – po pół godziny, co tydzień, z każdym. Jeśli jest członkiem zespołu zarządzającego, to na pewno będzie miał z nim co najmniej 3 godziny wspólnej pracy co tydzień.
Zadaniem dyrektora operacyjnego (COO) jest zebranie wszystkich tematów, o których zarządzający powinni rozmawiać stale i ułożenie ich w sensowny cykl.
System spotkań OKR
Ustalanie celów bywa w organizacjach dorocznym koszmarem. Trwa od miesiąca do kwartału i dotyka wszystkich możliwych szczebli firmy. W OKR cele ustala się często, więc z czasem robi się to coraz lepiej. Co kwartał ustala się priorytety i zgrywa je między zespołami. Dzięki temu, że wszyscy robią to w tym samym czasie, możliwe jest skrócenie całego procesu.
Najważniejszym jednak spotkaniem w procesie OKR jest przegląd postępu realizacji. Zespół zajmuje się nim co poniedziałek przez 15 minut. Zawsze padają identyczne pytania a efektem jest aktualizacja statusu i decyzje o tym, co kto zrobi w rozpoczynającym się tygodniu.
Gdy wszystkie zespoły zaktualizują statusy, management może mieć dobry materiał na spotkanie operacyjne. Różnie firmy sobie z takimi spotkaniami radzą, popularne są dwa modele. Pierwszy to trzymać otwartą agendę i na bieżąco reagować na informacje, które napłyną z frontu. Inny – cyklicznie i poświęcać spotkanie by rozmawiać co najmniej raz na miesiąc o kolejnym z ważnych tematów (Produkt/Klient, Ludzie, Pieniądze).
Długość cyklu OKR
Okresy OKRów powinny być na tyle długie, by pojawił się widoczny postęp w realizacji. Równocześnie na tyle krótkie, by stale wyciągać wnioski i mieć przestrzeń na zmiany. Rok to za dużo, choćby dlatego, że trudno coś robić dobrze poprawiając to tylko raz na 12 miesięcy. Najkrótszym sensownym okresem wydają się dwa miesiące, górny poziom to cztery.
Najczęściej wybierany jest jednak kwartał. Żeby nie ustalać celów w Święta, niektóre firmy decydują się na przesunięcie startu roku OKRowego na początek grudnia. Nikt nie powiedział, że okresy muszą być równe. Te obejmujące święta i wakacje mogą być dłuższe. Ma to sens zwłaszcza, gdy biznes jest sezonowy. Ważne by okres był przewidywalny i dla wszystkich zespołów miał miejsce w tym samym czasie.
Kwartalną kadencję OKRów pokazuje ilustracja z prezentacji firmy Perdoo, która rozwija aplikację obsługującą proces.
W Objectives and Key Results często aktualizujemy cele jednak większość czasu spędzamy na realizacji. Dlatego faza zgrywania i umownego kaskadowania celów powinna trwać możliwie krótko. Dla wielu osób, przede wszystkim liderów zespołów, są to dni w której mniej czasu poświęca się realizacji zadań. Czas idzie na podejmowanie decyzji o priorytetach, pracę nad celami, koordynację, ustalanie miar oraz ocenę i wyciąganie wniosków z postępu realizacji.