Dobrze ułożone, powtarzalne spotkania i rytuały menedżerskie poprawiają skuteczność firmy. Dzięki nim nikt nie zapomina o priorytetach, postęp realizacji strategii jest monitorowany, a na ważne tematy jest czas.

Jeśli coś jest trudne, należy to ćwiczyć. Żeby zadziałały przepisy mówiące jak prowadzić spotkania niezbędna jest praktyka. Najłatwiej o nią na stałych spotkaniach. Tu mniej rzeczy się zmienia — powtarza się skład, czas, tematyka oraz formaty ustaleń. Uczestnicy się znają i łatwiej im ze sobą pracować, więc mogą skupić się na treści. Pozostaje zapewnić, by dotyczyła najważniejszych rzeczy.

Co dają stałe spotkania?

Stałe spotkania pozwalają monitorować realizację planów – problemy i wąskie gardła są wyłapywane na wczesnym etapie. Przewidywalny rytm eliminuje czas tracony na ustalanie terminów i składu uczestników – w dużej organizacji czasem zajmuje to więcej niż same spotkania. Gdy właściwe osoby rozmawiają ze sobą regularnie, decyzje podejmowane są w ciągu dni zamiast tygodni.

To na regularnych spotkaniach buduje się zespoły. Cotygodniowe przeglądy postępu i kwartalne podsumowania to miejsce, w którym wypracowują sposoby komunikacji i biorą odpowiedzialność za wyniki. Stałe spotkania tworzą okazję do ćwiczenia umiejętności prezentacji, facylitacji czy prowadzenia dyskusji. Przy okazji można wspólnie celebrować osiągnięte cele. To wszystko pomaga nowym pracownikom odnaleźć się w organizacji.

Czas na ważne tematy

Główny powód budowy kalendarza stałych spotkań to zarezerwowanie czasu na ważne tematy, które często wypierane są przez „bieżączkę”. Weźmy rozwój kompetencji. Wszystkie zespoły, łącznie z zarządzającym, powinny mieć przestrzeń na edukację. Nie chodzi tylko o szkolenia, które częściowo rozwiązują problem. Wymiana doświadczeń, dzielenie się wiedzą i nauka nowych kompetencji powinny być stałym zwyczajem. Korzyści z nich w dłuższej perspektywie trudno przecenić, jednak takie rzeczy regularnie się odkłada.

Równie często brakuje czasu na przegląd i aktualizację strategii. Tymczasem zespoły zarządzające co najmniej raz na miesiąc powinny omawiać jeden z kluczowych tematów z nią związanych, a raz na kwartał przeznaczać na to całodzienną sesję.

Zwyczaje firm technologicznych

Systemowe podejście do spotkań to jeden z fundamentów działań firm rozwijających produkty cyfrowe. Ponieważ technologia stale się rozwija, popularnym zwyczajem są w nich wewnętrzne „meetupy”, na których inżynierowie dzielą się wiedzą i wnioskami wynikającymi ze zrealizowanych projektów. W ten sposób zapewniają się czas na rozwój.

Zwinne metody realizacji takie jak scrum podpowiadają w jakim celu i jak często pracujący ze sobą nad jedną rzeczą ludzie powinni się rozmawiać. Rolę scrum mastera wprowadza się między innymi po to, żeby ich spotkania były efektywne. Nie ma powodów, by doświadczeń wynikających z tych metodyk nie wprowadzać w zespołach biznesowych, także na najwyższym poziomie.

Rytm spotkań i realizacji nie jest wynalazkiem firm technologicznych, ale został przez nie rozpopularyzowany. We wpisie z 2018 roku pt. „The Heartbeat” pisał o nim Fred Wilson z firmy Union Square Ventures, która inwestowała między innymi w Twittera. Shishir Mehrotra, kiedyś szef produktu w YouTube opisał go w obszernym, publicznie dostępnym dokumencie „Thoughts On Cadence”. Podejście rekomendowane jest też szeroko w literaturze biznesowej – od „Scaling Up” V. Harnisha do „The Advantage” Lencioniego, który skupia się na pracy zespołu menedżerskiego.

System spotkań OKR

Regularne spotkania są też elementem Objectives and Key Results. Najlepiej to działa, gdy wszystkie zespoły pracujące w tym modelu co kwartał, w tym samym czasie, aktualizują swoje priorytety. Pozwala im się to zgrać, cele stają się transparentne a sam proces efektywny. Faza, która zastępuje tak zwane kaskadowanie celów powinna trwać możliwie krótko. W końcu najwięcej czasu trzeba poświęcać realizacji. Wtedy priorytety „pracują”, co również wymaga stałych slotów w kalendarzu.

Najważniejszym spotkaniem związanym z OKR jest przegląd postępu. Co poniedziałek każdemu zespołowi powinno ono zająć maksymalnie 15 minut. Wtedy zawsze padają identyczne pytania, a efektem jest aktualizacja statusu i potwierdzenie działań na najbliższe dni. Robiąc to nie da się zapomnieć, jaki jest priorytet. Ten rytuał jest też częścią metody 4DX.

Gdy zespoły regularnie aktualizują postęp i tworzą krótkie notki dostępne dla wszystkich, można pozbyć się zwyczaju omawiania statusów, który niepotrzebnie zabiera czas ze stałych spotkań. Więcej zostaje na rozmowy o tym, co z postępu wynika. Same notki pozwalają zarządzającym na bieżąco reagować, ale już tylko tam, gdzie jest to potrzebne.

Długość cykli

Okresy między stałymi rozmowami powinny być na tyle długie, by mógł pojawić się postęp i na tyle krótkie, by dało się wyciągać wnioski i zapewnić przestrzeń na reakcję. Dlatego wszystkie produktywne cykle działania organizacji krążą wokół kwartału.

Najdłuższy sensowny rytm dla kluczowych tematów to około 4 miesięcy. Przy dłuższych odstępach trudno wypracować skuteczne praktyki – na ten problem chorują wszystkie sesje strategiczne.

W ułożonej organizacji kalendarz menedżera jest z góry wypełniony spotkaniami czasem nawet w 30 procentach. Co tydzień ma spotkania operacyjne z zespołem oraz indywidualne z pracownikami. Największy blok stanowi seria „1 na 1” z podwładnymi. Jeśli jest członkiem zespołu zarządzającego, to będzie miał z nim co najmniej 3 godziny wspólnej pracy.

Zebranie wszystkich tematów istotnych dla zespołu zarządzającego i ułożenie ich w sensowny cykl to zadanie dyrektora operacyjnego.