Dobrze ułożone powtarzalne spotkania i rytuały menedżerskie poprawiają skuteczność firmy. Dzięki nim nie zapomina się o priorytetach, monitoruje postęp realizacji strategii i znajduje czas na ważne tematy.
Jeśli coś jest trudne, należy to ćwiczyć. Żeby zadziałały przepisy mówiące jak prowadzić spotkania niezbędna jest praktyka, o którą najłatwiej na stałych spotkaniach. Tu mniej rzeczy się zmienia — powtarza się skład, czas, tematyka oraz formaty ustaleń. Uczestnicy się znają i łatwiej im ze sobą pracować więc mogą skupić się na treści. Pozostaje zapewnić, żeby dotyczyła najważniejszych rzeczy.
Czas na ważne tematy
W firmach rzeczy ważne są często wypierane przez “bieżączkę”. Jeśli się z góry nie zablokuje na nie miejsca, znajdą się powody, by je odłożyć. Najlepszym przykładem jest rozwój ludzi. Zarówno zarządzający i zespoły powinny mieć zarezerwowany czas na edukację i rozwój. Rzadko takie rzeczy są robione, jednak w dłuższej perspektywie trudno je przecenić.
Równie często pomijane są spotkania na temat strategii. Tymczasem zespoły zarządzające co najmniej raz na miesiąc powinny omawiać jeden z kluczowych tematów z perspektywy strategicznej a raz na kwartał przeznaczać na to całodzienną sesję.
Główny powód budowy kalendarza stałych spotkań to zarezerwowanie czasu na ważne tematy. Gdy to się robi, kalendarz menedżera jest z góry wypełniony spotkaniami czasem nawet w 30 procentach. Co tydzień ma spotkania operacyjne z zespołem oraz indywidualne z pracownikami. Największy blok stanowi seria “1 na 1” z podwładnymi. Jeśli jest członkiem zespołu zarządzającego, to będzie miał z nim co najmniej 3 godziny wspólnej pracy.
Zadaniem dyrektora operacyjnego (COO) jest zebranie wszystkich tematów, o których zarządzający powinni rozmawiać stale i ułożenie ich w sensowny cykl.
System spotkań OKR
Najważniejszym spotkaniem w procesie OKR jest przegląd postępu realizacji. Każdemu zespołowi zajmuje ono 15 minut w każdy poniedziałek. Zawsze padają identyczne pytania a efektem jest aktualizacja statusu i decyzje o tym, co kto zrobi w rozpoczynającym się tygodniu.
Gdy wszystkie zespoły regularnie aktualizują postęp OKR, tworząc przy tym krótkie notki na jego temat, management ma aktualny materiał na spotkanie operacyjne. Może na bieżąco reagować na informacje z frontu.
W OKR co kwartał ustala się priorytety i zgrywa je między zespołami. Ponieważ wszyscy robią to w tym samym czasie, możliwe jest skrócenie całego procesu.
Długość cyklu OKR
Okresy OKRów powinny być na tyle długie, by pojawił się widoczny postęp w realizacji. Równocześnie na tyle krótkie, by stale wyciągać wnioski i mieć przestrzeń na zmiany. Rok to za dużo, choćby dlatego, że trudno coś robić dobrze poprawiając to tylko raz na 12 miesięcy. Najkrótszym sensownym okresem wydają się dwa miesiące, górny poziom to cztery.
Najczęściej wybierany jest jednak kwartał. Żeby nie ustalać celów w Święta, niektóre firmy decydują się na przesunięcie startu roku OKRowego na początek grudnia. Nikt nie powiedział, że okresy muszą być równe. Te obejmujące święta i wakacje mogą być dłuższe. Ma to sens zwłaszcza, gdy biznes jest sezonowy. Ważne by okres był przewidywalny i dla wszystkich zespołów miał miejsce w tym samym czasie.
Kwartalną kadencję OKRów pokazuje ilustracja z prezentacji firmy Perdoo, która rozwija aplikację obsługującą proces.
W Objectives and Key Results często aktualizujemy cele jednak większość czasu spędzamy na realizacji. Dlatego faza zgrywania i umownego kaskadowania celów powinna trwać możliwie krótko. Dla wielu osób, przede wszystkim liderów zespołów, są to dni w której mniej czasu poświęca się realizacji zadań. Czas idzie na podejmowanie decyzji o priorytetach, pracę nad celami, koordynację, ustalanie miar oraz ocenę i wyciąganie wniosków z postępu realizacji.