Skuteczne firmy mają ułożone rytuały menedżerskie takie jak rytm powtarzalnych spotkań. Dzięki nim nie zapominają o priorytetach, monitorują postęp realizacji strategii i mają czas na ważne tematy.

Bez spotkań pracować się nie da. Na nich buduje się zespoły, podejmuje decyzje i zobowiązania. Jest tu okazja do wymiany informacji i wyjaśniania wątpliwości. Tego nie da się osiągnąć za pomocą slacka i maili.

Jak robić dobre / lepsze / efektywne zebrania

Krytycy narzekają, że spotkania to strata czasu. Same przepisy “jak robić dobre zebrania” zawierające zalecenia typu “potrzebny jest cel i agenda” nie działają. Nie wystarczy się z nimi zgodzić, niezbędna jest praktyka. Najłatwiej poprawić regularne spotkania ponieważ na nich mniej się zmienia — stały jest organizator, czas, tematyka oraz format pracy i ustaleń. Często również uczestnicy, którzy się znają, rozumieją i łatwiej im ze sobą pracować.

Przy stałych spotkaniach najłatwiej zastosować proste narzędzie poprawy: rundę podsumowań uczestników, którzy mówią co warto robić inaczej, by spotkanie było skuteczne. Organizator zebrania powinien te uwagi uwzględniać.

Przy regularnych spotkaniach uczestnicy mogą skupić się na treści. Pozostaje zapewnić, żeby dotyczyła najważniejszych rzeczy. Jeśli firma używa OKR, łatwo je zidentyfikować. Jednak nie tylko na priorytety wynikające z realizacji strategii trzeba mieć zarezerwowany czas.

Najważniejsze spotkania

Powód do budowy kalendarza stałych spotkań jest jeden: rzeczy ważne są regularnie wypierane przez powszechną “bieżączkę” i reaktywny tryb działania. Jeśli się z góry nie zablokuje na nie miejsca, znajdą się powody, by je odłożyć. Najlepszym przykładem jest rozwój. Zarówno zarządzający i zespoły powinny mieć zablokowany czas na edukację — po to, by stale wspólnie poprawiać swoje kompetencje w kluczowych tematach. Rzadko takie rzeczy są robione, ponieważ wszyscy gonią. Jednak w długim terminie trudno je przecenić.

Lepiej rozumiane, ale też często pomijane, są spotkania na temat strategii. Zarządzający nie potrafią oddzielić tej rozmowy od problemów operacyjnych. Tymczasem co najmniej raz na miesiąc powinno się omawiać jeden z kluczowych tematów z perspektywy strategicznej a raz na kwartał przeznaczać na to całodzienną sesję.

Kalendarz menedżera będzie z góry wypełniony spotkaniami czasem nawet w 30 procentach. Co tydzień ma przede wszystkim spotkania operacyjne z zespołem oraz indywidualne z pracownikami. Największy blok stanowi seria “1 na 1” z podwładnymi – po pół godziny, co tydzień, z każdym. Jeśli jest członkiem zespołu zarządzającego, to na pewno będzie miał z nim co najmniej 3 godziny wspólnej pracy co tydzień.

Zadaniem dyrektora operacyjnego (COO) jest zebranie wszystkich tematów, o których zarządzający powinni rozmawiać stale i ułożenie ich w sensowny cykl.

System spotkań OKR

Ustalanie celów bywa w organizacjach dorocznym koszmarem. Trwa od miesiąca do kwartału i dotyka wszystkich możliwych szczebli firmy. W OKR cele ustala się często, więc z czasem dochodzi się do wprawy. Co kwartał ustala się priorytety i zgrywa je między zespołami. Dzięki temu, że wszyscy robią to w tym samym czasie, możliwe jest skrócenie całego procesu.

Najważniejszym jednak spotkaniem w procesie OKR jest przegląd postępu realizacji. Zespół zajmuje się nim co poniedziałek przez 15 minut. Zawsze padają identyczne pytania a efektem jest aktualizacja statusu i decyzje o tym, co kto zrobi w rozpoczynającym się tygodniu.

Gdy wszystkie zespoły zaktualizują statusy, management może mieć dobry materiał na spotkanie operacyjne. Różnie firmy sobie z takimi spotkaniami radzą, popularne są dwa modele. Pierwszy to trzymać otwartą agendę i na bieżąco reagować na informacje, które napłyną z frontu. Inny – cyklicznie i poświęcać spotkanie by rozmawiać co najmniej raz na miesiąc o kolejnym z ważnych tematów (Produkt/Klient, Ludzie, Pieniądze).

Piszę o rzeczach, za które osobiście odpowiadałem. Jeśli chcesz pogłębić temat, źródła i inspiracje zebrałem w tym tweecie.