Rola HR i cele pracowników w metodzie OKR

Temat OKR w firmach często trafia pod opiekę działów HR. Wtedy pojawia się pytanie “jak połączyć system z ocenami pracowników”. Skojarzenie cele – oceny pracownicze jest bardzo silne, jednak jeśli OKR ma spełnić swoją funkcję, lepiej go unikać.

Objectives and Key Results (OKR) to system wspierający realizację strategii firm. Dotyczy celów firmy i zespołów oraz ich współpracy. Ma wpływ na zaangażowanie i satysfakcję pracowników, ale zajmuje się tym, jak działa cała organizacja. Jako proces biznesowy powinien być pod opieką zarządu.

Rola HR w OKR

Niektóre firmy przekonały się, że OKR zdają egzamin dopiero, gdy wyjdą spod kurateli HR. Mówili o tym m.in. przedstawiciele Allegro. Określenie właściciela procesu w organizacji to ważny krok wdrożenia. Powinna być to osoba odpowiedzialna za planowanie lub realizację strategii np. dyrektor operacyjny lub sam prezes. Równocześnie HR ma do odegrania istotną rolę przy wprowadzaniu OKR.

Powinien wspomagać samo zarządzanie zmianą, organizować szkolenia i być wsparciem dla menedżerów. Przejście na OKR zajmuje od dwóch kwartałów do roku i w tym czasie często trzeba radzić sobie ze sceptycznymi reakcjami pracowników. W końcu HR może też mieć cele na poziomie firmy i zespołu.

Cele zespołu są ważniejsze niż indywidualne
Cele zespołu są ważniejsze niż indywidualne [Foto: Randy Fath on Unsplash]

Czy stawiać cele indywidualne w OKR?

Metoda OKR znana jest jako lepszy sposób na cele. Przyzwyczailiśmy się do powiązania cel-pracownik-ocena. OKR to jednak zupełnie inne cele. Ich ustalanie ma spowodować przede wszystkim współpracę w zespole i pomiędzy zespołami. Tu nawet mechanizmy rządzące pracą nad celami są inne niż te, które działają, gdy stawiamy cele indywidualne.

Zespół w organizacji jest najważniejszą jednostką. To grupa ludzi, która… ma wspólny cel a dzięki połączeniu umiejętności i odpowiedzialności jest w stanie wytworzyć wartość. Tą wartością właśnie zajmują się OKRy. Organizacja skorzysta, gdy członkowie dołożą się do wspólnego wysiłku a każdy z nich będzie rozumiał, że cele zespołu są jego celami a związana z nimi praca ma sens.

Sensowne rozłożenie OKR zespołu na cele członków nie jest możliwe. W firmach, które to narzucają, często do indywidualnych OKR trafiają zadania. To zbędna biurokracja. Jedyny wyjątek to sytuacja, w której dana osoba odpowiada za cały obszar – np. jako jedyna zajmuje się marketingiem w social media. Wtedy jej cele są celami obszaru.

Stawianie indywidualnych celów w procesie OKR jest też niepraktyczne. OKRy aktualizuje się często. W przykładowej 70 osobowej organizacji mogą dotyczyć ok 10 zespołów. Co kwartał, w ciągu dwóch tygodni, w miarę prosto jest ustalić i zgrać przy tej skali 10-15 priorytetów. Gdyby każdy miał mieć cele, oznaczałoby to, że do omówienia jest ich około setka. Ponieważ każdy OKR zawiera kilka elementów (O i KRy), mówimy o około 400 pozycjach w systemie. Trudno to dobrze zrobić w krótkim czasie.

Cele i systemy ocen pracowniczych

Jak wobec tego poradzić sobie z ocenami pracowników? Coraz więcej mamy dowodów, że systemy zarządzania wydajnością (“performance management”) są drogie, zajmują czas i uwagę, a korzyści z ich działania są niewielkie. ”Ocen” nie lubią sami pracownicy. Równocześnie niemal każdy chce wiedzieć jak mu idzie, co robi dobrze, co może robić lepiej.

Nieźle opisane jest co robią w tym obszarze takie firmy jak Adobe, Google czy Facebook. Dobrą inspiracją pozostaje książka M. Buckinghama i C. Coffmana “Po pierwsze złam wszelkie zasady”. Choć została wydana w 1999 roku to zawarta w niej wiedza, oparta na solidnych fundamentach, ciągle nie jest powszechnie stosowana. Wynika z niej, że aby poprawić sytuację, trzeba zrobić dużo więcej niż zastosowanie nowego formatu celów i więcej niż robi się dziś.

Dziś często jedyną okazją do rozmowy przełożonego z pracownikiem o postępach w pracy jest doroczna rozmowa o celach / wynagrodzeniu / podwyżce. Nie można tego robić gorzej. Gdy w rozmowie mają się pojawić pieniądze, to na nich koncentrujemy uwagę. Trudno wtedy skupić się na rozwoju. Jeśli zależy nam na ludziach, przełożeni powinni prowadzić regularnie aż 3 typy rozmów.

Przede wszystkim potrzebne są regularne “1 na 1”. Tę praktykę opisywałem w 2018 roku na blogu Tebe. Te rozmowy robi się raz na tydzień. Pół godziny spotkania z przełożonym po to, żeby budować relację i wyjaśniać najważniejsze rzeczy to wbrew pozorom produktywny zwyczaj. “Cele indywidualne”, nastawione na rozwój i konkretne osiągnięcia związane z wkładem pracownika, powinno się omawiać w rozmowie o wynikach co najmniej raz na cztery miesiące. Tu jest najbliżej do OKR.

Raz na pół roku potrzebujemy rozmowy o rozwoju – o tym, w czym pracownik jest dobry, co może poprawić i czym chciałby się zajmować w przyszłości. Stałą praktyką powinien być też feedback udzielany najlepiej bezpośrednio przy okazji zachowania, którego dotyczy.

Realizacja celów indywidualnych pracownika nie powinna być jedyną podstawą do decyzji o awansie i wynagrodzeniu. Ważny jest też jego wkład w cele zespołowe, to, jakim jest współpracownikiem oraz jakie znaczenie ma dla firmy posiadana przez niego wiedza. Zespołowe OKRy, postęp ich realizacji i wynikająca z nich historia działań dają dobry kontekst, ale są tylko jednym z elementów.

Sam format OKR pozwala na dobre określenie celu. Czy warto go wykorzystywać do celów indywidualnych? Można, jednak na pewno nie powinno być to częścią procesu OKR, w którym stawia się, monitoruje i omawia wyniki celów zespołowych.

Wdrażanie OKR często wywołuje rozmowę o ocenach pracowniczych. Tych jednak nie da się poprawić przy okazji. Bez chodzenia na skróty, takie wyzwanie czasem podejmuje się równolegle, bo całość nie zadziała dobrze przy utrzymaniu “starego” podejścia. Zmiana zajmuje zwykle ponad rok.

Artykuł utworzony w styczniu 2020 i zaktualizowany w maju 2022

Źródła, w których można pogłębić temat:
“Performance management that makes a difference: an evidence based approach”, The Society for Human Resource Management, 2017
“Reinventing Performance Management”, Marcus Buckingham, Ashley Goodall, HBR, marzec 31, 2015
“Re-Engineering Performance Management”, Gallup 2017

“Deloitte Human Capital Trends”
“Let’s Not Kill Performance Evaluations Yet” – Harvard Business Review, listopad 2016

Powered by TinyLetter