Prawdopodobnie najważniejszym spotkaniem w zwinnych organizacjach jest retrospekcja. W jej trakcie omawia się przyczyny sukcesów i niepowodzeń oraz podejmuje decyzje o tym, co zmienić. Mogą one dotyczyć stałych praktyk, sytuacji awaryjnych lub zmian wprowadzanych w produkcie.

Bez umiejętności prowadzenia retrospekcji i wprowadzania zmian z niej wynikających trudno o poprawę procesu i produkt. Praktyka jest popularna w firmach, które wprowadziły metodyki zwinne, ale nie jest nowa – stosuje ją choćby amerykańska armia. Jej przewodnik po spotkaniach After-Action Reviews mówi: Nikt, bez względu na rangę, pozycję, siłę czy osobowość, nie ma wszystkich informacji i odpowiedzi.

Chodzi o doprowadzenie do otwartej rozmowy, w której każdy ma równy głos. Ma to pozwolić na ustalenie faktów i wyciągnięcia wniosków. Uczestnicy rozmawiają o tym, co się sprawdziło, a co wymaga zmiany. Najczęściej przechodzą przez taką sekwencję pytań:

• Czego oczekiwaliśmy?
• Co faktycznie się wydarzyło?
• Co zadziałało?
• Co wymaga poprawy?
• Jak mogliśmy zapobiec niepowodzeniom?
• Co utrzymać, jakie zmiany wprowadzić?

Retrospekcja i post mortem

Zarządzający przypominają sobie o podsumowaniach działań zwykle dopiero, gdy coś pójdzie źle. Domagają się przy tym przeprowadzenia post mortem (dosłownie „po śmierci”), co nie może budzić dobrych skojarzeń i często prowadzi do prób ustalania winnych. W retrospekcji tego lepiej unikać. Jeśli będzie ona miała charakter rozliczeniowy, dochodzenie do przyczyn i faktów będzie utrudnione.

Wbrew pozorom jest to spotkanie dotyczące przyszłości. Podejmowane na nim decyzje nie dotyczą tego co się stało – faktów nie zmienimy. Mówią o tym, co w związku z tym trzeba robić inaczej.

Nie można koncentrować się tylko na problemach. Sukcesy zasługują na uwagę i nie jest to tylko kwestia budowania pozytywnej atmosfery. Warto ustalać, co się do nich przyczyniło i zastanowić się, jak osiągnąć jeszcze lepsze wyniki. Taka rozmowa utrwala dobre praktyki i otwiera drogę do dalszych usprawnień.

Cele w retrospekcji

Kolejny, poza skłonnością do rozliczania, trudny element to konsekwencja, która powinna być największą siłą tego spotkania. „Zwinne” zespoły czasem nadużywają retrospekcji. Robią je często, np. po każdym sprincie, tak, że stają się rutyną i pozbawionym znaczenia rytuałem. Czego tu brakuje? Decyzji o tym, co zrobić, by wprowadzić potrzebne zmiany i weryfikacji efektów podjętych decyzji.

By rozmawiać o tym, czy osiągnęliśmy założone korzyści, trzeba wiedzieć, jakie miały być. Mówiąc wprost, retrospekcje bez odniesienia się do celu, są bez sensu. Dlatego decydując się na zmiany, trzeba – choć w minimalnym stopniu – określić ich oczekiwany wpływ. Niekoniecznie od razu stosując formalne sposoby stawiania celów.

Wracanie do ustaleń i sprawdzanie ich skuteczności wymaga dyscypliny. Gdy robi się to regularnie, proces sam powinien się naprawiać.

Retrospekcje w OKR

W OKR retrospekcje działają na poziomach zespołu i organizacji. Pierwszy dotyczy wniosków z prac nad konkretnym priorytetem, drugi służy poprawie procesu.

Omawiający realizację OKR zespół powinien zadać sobie następujące pytania:

• Czy cel był dobrze wybrany?
• Czy został jasno określony?
• Czy pomagał w pracy?
• Czy okazał się trudniejszy / łatwiejszy od założeń?

Przypomina to retrospekcję prowadzoną po sprincie, ma jednak większy kaliber i zasięg czasowy. Warto zdecydować, czy robić takie spotkania często i pobieżnie, czy rzadziej, ale z uwagą. Refleksja może tu dotyczyć dwóch rzeczy: samego wyzwania oraz metod pracy nad nim. Zwłaszcza zespoły, dla których OKR są nowe powinny rozmawiać o tym, co w sposobie postawienia celu, pomiaru czy spotkaniach pomagało w realizacji a co przeszkadzało.

Wprowadzając OKR najlepiej z góry założyć wykorzystanie retrospekcji do adaptacji metod pracy. Teoria, nawet po przestudiowaniu dostępnej literatury dotyczącej metody, nie zawiera rozwiązań dla każdej firmy.

Ruchome części

W retrospekcjach zespoły mogą samodzielnie wprowadzać zmiany w swoim sposobie pracy – ich skutki są zwykle ograniczone do małej grupy osób. Inaczej jest ze zmianami w procesie. Mogą one wpłynąć na pracę wszystkich w firmie, dlatego powinni je podejmować zarządzający, szczególnie właściciel OKR. Warto włączać w nie liderów zespołów, ale tylko tych, którzy dobrze rozumieją metodę i potrafią ocenić skutki proponowanych zmian.
Zmiany mogą dotyczyć wszystkich „ruchomych” części procesu, między innymi:

• Liczby celów dla firmy i zespołów
• Sposobów mierzenia i raportowania postępu
• Miejsca publikacji OKR i metod ich aktualizacji
• Organizacji wspólnych spotkań

Pozostaje pytanie o termin. Kiedy organizować retrospekcje związane z OKR? Zdrowy rozsądek podpowiada, by robić to przed startem kolejnego cyklu. Wtedy przy planowaniu można uwzględnić wnioski z poprzedniego okresu. Niektórzy twierdzą, że podsumowania powinny mieć miejsce dopiero, gdy znane są wyniki, a więc na początku nowego kwartału.

Nie ma jedynej odpowiedzi na to pytanie, można próbować różnych podejść. Ważniejsze są warunki, w których odbywa się rozmowa – presja czasu jej nie służy. Nagromadzenie retrospekcji pod koniec kwartału może też spowolnić proces ustalania nowych priorytetów.

Spotkania i mikro retrospekcje

Żeby zarządzający stali się świadomymi uczestnikami retrospekcji, muszą je praktykować. Zespół menedżerski może to robić oceniając skutki podjętych decyzji. Zawsze jest to ten sam cykl pytań: czego się spodziewaliśmy, co się stało i co w związku z tym powinniśmy zrobić.

To prowadzi do szerszego tematu: jak członkowie tej, czy każdej innej grupy pracują ze sobą. Przykładem wykorzystania retrospekcji w tym zakresie może być runda opinii na koniec każdego spotkania zespołu. Uczestnicy krótko mówią, co się pomagało im w pracy, a co wymaga poprawy. Ograniczenie czasowe każdej wypowiedzi do dwóch, a nawet minuty wymusza zwięzłość. Prowadzący nie musi się odnosić do każdej wypowiedzi, ale powinien zanotować najważniejsze lub często powtarzające się. Jeśli potraktuje zadanie poważnie i będzie je uwzględniał, jakość spotkań stopniowo powinna się poprawiać. Warto przećwiczyć taki proces i wprowadzić go jako regularny zwyczaj. Członkowie zespołu zaczną się w tę rozmowę angażować, widząc, że mają realny wpływ na kształt spotkań. Jednocześnie nauczą się analizować ich przebieg, skupiać na faktach i proponować konkretne usprawnienia.