Realizacji celów OKR nie należy łączyć z nagrodami finansowymi ani karami. To jeden z warunków powodzenia metody. Dotyka on istotnego tematu: czy pieniądze motywują?

OKRy są uproszczeniem MBO, zarządzania przez cele. Realizację celów z premiami wiąże się w firmach tak często, że jednoznaczne stało się skojarzenie MBO = zarządzanie wydajnością. Nie takie jednak było założenie MBO. Jakie są główne powody, dla których nie powinno się stosować premii w zarządzaniu przez cele, w szczególności w Objectives and Key Results?

Powód 1: Wkład zespołu

Dziś najczęściej pracujemy w zespołach. To podczas współpracy ludzi o różnych kompetencjach powstaje wartość, która wpływa na wynik firmy. Dlatego to pracę zespołów, a nie pojedynczych osób powinny opisywać OKRy. Jeśli osiągnięcie jest zespołowe, to i nagroda powinna dotyczyć zespołu a nie jego członków.

Indywidualny wkład w pracę zespołu trudno wycenić. Składa się on z rzeczy wymiernych, takich jak napisany kod, ale też nieuchwytnych – jak wpływ na grupę czy podejmowane przez nią decyzje. Stworzenie sprawiedliwego systemu dystrybucji nagród pomiędzy członków zespołu jest niemożliwe. System, który nie będzie robił tego dobrze, może spowodować więcej zniszczeń niż korzyści. W efekcie próby jego tworzenia i czas poświęcany na utrzymanie są nieopłacalne.

Zespół najlepiej nagradzać doceniając i podkreślając jego wkład lub symbolicznie – np. fundując mu wspólne wyjście na dobrą kolację.

Powód 2. Kalkulowanie celu

Gdy z wynikiem wiąże się nagroda, cele są stawiane na bezpiecznym poziomie. Potem realizujący próbują “ograć” miary. Zamiast dążyć do realizacji celu starają się sięgnąć po nagrodę. Historii o patologiach powstałych wskutek pościgu za źle dobranymi miarami nie brakuje. Pychą jest uważać, że jesteśmy wystarczająco dobrzy, by zaprojektować system, którego ludzie nie ograją.

Jak mówi prawo Goodharta, od nazwiska brytyjskiego ekonomisty, gdy miara staje się celem, przestaje być dobrą miarą. To jest wyzwanie nawet gdy nie ma nagród. Widząc w trakcie kwartału OKR na “żółto” i “czerwono” ludzie czują się jakby oblewali egzamin. Czasem to ich demotywuje. Tymczasem jeśli miary zmieniają się we właściwym kierunku, to każdy postęp jest poprawą, którą warto odnotować. Jego brak zaś powinien prowadzić przede wszystkim do rozmowy o tym, co trzeba robić intensywniej lub inaczej.

Powód 3: Prognozowanie wyniku

Cele OKR stawia się dla ważnych, trudnych i złożonych wyzwań, często podejmowanych po raz pierwszy. Sam wynik zależy nie tylko od działań zespołu. Raz osiąga się cel z łatwością, innym razem wskaźniki nie chcą drgnąć.

Złożoność powoduje, że nie da się prowadzić dobrej rozmowy o poziomie realizacji, który już jest sukcesem wystarczającym do przyznania premii. Nie wiemy ile jest możliwe, za ile nagroda powinna się należeć, a ile jest poza zasięgiem.

Powód 4: Porównywalność wyników

Osiągnięcia i cele nie są porównywalne. Zespół A podejmie się trudnego wyzwania i zrealizuje go w 30 procentach, co jest istotną poprawą dla firmy. Temat zespołu B w trakcie pracy okazuje się łatwy i cel jest zrealizowany w całości. Kogo nagrodzić?

Te różnice widać, ponieważ cele i postęp są transparentne. Premia przyznana za łatwe cele może prowadzić do demotywacji w zespołach, które walczyły o trudne rzeczy. Nawet przyzwoity wynik, jakim jest zrealizowanie trudnego celu w połowie będzie oznaczał brak nagrody co oznacza karę.

Powód 5: Brak elastyczności

“Gdy zmieniamy miary w targety a potem łączymy je z premiami tworzymy powiązanie na dobre i na złe” – to argument z książki “Art of Action”, poświęconej realizacji strategii. Nagrody powodują, że kaliber i wymagania dla zapisanych celów rosną. Gdy każda miara jest szczegółowo negocjowana, wydłuża to czas ustalania. Przy takim wysiłku i skali konsekwencji, bardzo trudno potem cokolwiek zmienić.

Paradoks nagród finansowych

Reasumując trzeba podkreślić, że MBO ani OKR nie są systemami premiowymi. Miary służą w nich do oceny postępu realizacji priorytetów a nie do określania i rozliczania wydajności.

By to zadziałało równolegle musi funkcjonować dobry, wspierający rozwój pracowników system zarządzania wydajnością. Pensje, ich poziomy i sposób ustalania powinny być postrzegane jako sprawiedliwe. W innym wypadku pieniądze będą stałym argumentem w dyskusji o wynikach. Będą demotywatorem, w tej roli sprawdzają się bardzo dobrze.

Temat premii wraca w rozmowie o OKR zwłaszcza tam gdzie “zawsze to tak działało”. Trudno ze starym systemem zerwać, bez względu na to ile argumentów pokazuje, że jest zły. Tu zaczyna się paradoks nagród finansowych. Gdy zapytać zainteresowanych “czy chciałbyś premię gdy zostanie osiągnięty cel”, odpowiedź będzie twierdząca. Nie będzie to jednak wynik przemyślenia biorącego pod uwagę skutki i koszty premii dla organizacji.

Dlaczego paradoks? Ponieważ ludzie chcą systemu premii nawet jeśli potem dotkną ich złe skutki jego działania. Ponieważ nagrody finansowe więcej kosztują niż dają. Ponieważ premie nie mają nic wspólnego z motywacją.

Pieniądze a motywacja

Pieniądze to zewnętrzny bodziec, motywacja pochodzi z wewnątrz. Pojawia się gdy praca jest wykonywana z pasją a największy wpływ ma na rezultaty pracy wymagającej myślenia. Tam, gdzie sukces zależy od rozwiązywania trudnych problemów – a tak jest w przypadku większości ważnych rzeczy jakie dziś robią firmy.

Historia i przyzwyczajenia powodują, że od sterowania wydajnością za pomocą premii trudno się odchodzi, zwłaszcza w zawodach rutynowych czy w sprzedaży. Nie jest to łatwa zmiana, nawet jeśli ma sens. Zastanawiając się nad nią warto wziąć pod uwagę najlepsze argumenty jakie padły w temacie “pieniądze i motywacja”.

– Prawo Campbella – gdy nagradzamy za poziom wskaźnika, ludzie znajdą sposób by zrealizować cel w niekoniecznie zdrowy dla biznesu sposób. To oznacza, że systemy premii mają skutki, które trzeba uwzględnić.

– Jeśli wierzymy, że ludzie będą pracować ciężko tylko, gdy dokładnie za to ich nagrodzimy, dostarczymy nagród, które uwarunkują ludzi tak, aby pracowali wyłącznie dla nagród – Jeffrey Pfeffer “Six Dangerous Myths About Pay” HBR, 1998.

– Skutkiem premii jest częściowe załatanie oczekiwań wytworzonych przez samych zarządzających – ten i podobne argumenty podaje Robert Reinfuss w swojej książce o MBO. Koszt osiągnięcia “sprawiedliwości” dystrybucji nagród jest duży. Z entuzjazmem odbierane są one tylko raz, a ludzie swoje płace i tak porównują nie uwzględniając premii.

– Motywują nas przede wszystkim Autonomia, Mistrzostwo, Cel – “Drive”, Daniel Pink. Przeszkadza wizja oczekiwanej nagrody i powiązanie wyników działań z pieniędzmi. Gdy dzieciom, które się bawiły zaczęto “płacić” za zabawę, przestawały się bawić, gdy potem znikał “czynnik motywujący”.

Sterowanie czy zaangażowanie?

Zarządzający wiedzą, że pieniądze są silnym narzędziem i mogą wpływać na zachowania. Często w ich interesie jest utrzymanie systemu nagród, ponieważ sami dostają największe benefity. Na dodatek badania wpływu premii finansowych na wyniki nie są jednoznaczne.

“Projekty zaczęły się udawać, gdy wprowadziliśmy premie” – takie historie też można znaleźć. W badaniach potwierdzających tezę o skuteczności nagród warto sprawdzać co zadziałało, oraz w jakim środowisku. Największy wpływ pieniądze mogą mieć tam, gdzie są używane do sterowania zachowaniami. Najmniejszy – tam gdzie mają inspirować pracę umysłową i kreatywną. Istotne pytanie brzmi też na ile efekty wywołane przez premie były trwałe. Już od ponad stu lat wiadomo, że ludzie lepiej pracują zawsze, gdy się nimi zajmujemy.

Jeffrey Pfeffer zwraca uwagę, że łatwiej zajmować się nagrodami niż kulturą firmy, zaufaniem i zaangażowaniem ludzi. Obecność premii powoduje przekonanie, że “temat motywacji jest załatwiony”. Pensja i premia stają się jedyną miarą powodzenia i informacją o wynikach dla pracownika. Tymczasem większe pole do działania leży tu poza sferą finansową. Za zaangażowanie nie da się zapłacić, ma ono jednak konkretną wartość. Jak ustalił Gallup – żeby przejąć zaangażowanego pracownika, konkurent musi mu zapłacić co najmniej 20 procent więcej.

Wykorzystałem zdjęcie użytkownika NeONBRAND z serwisu Unsplash