Każda firma ma swój model operacyjny. Nawet jeśli nie zostało to opisane, jest jakoś ułożona, w określony sposób podejmuje decyzje, ma procesy, drogi obiegu informacji i sposoby realizacji zmian. Pytanie, na ile są skuteczne i czy zarządzający świadomie się tym zajmują.

By firma lepiej działała, nie wystarczy narysować struktury z podziałem na funkcje i działy. Trzeba zrozumieć, jak w organizacji faktycznie powstaje wartość dla klienta – jak zespoły pracują ze sobą i podejmują decyzje. Projektowanie modelu operacyjnego to inwestycja w skuteczność realizacji strategii i poprawę osiąganych wyników.

OKR to za mało

O popularności OKR zdecydowały pochodzenie i prostota. Opracowana w Intelu metoda, po wprowadzeniu w Google, rozprzestrzeniła się w startupach technologicznych. Ich sukcesy przekonały do niej tradycyjny biznes.

Prosty, dobrze przemyślany, format OKR pozwala na zapis jasnych celów. Sam jednak niczego nie zmienia. Muszą mu towarzyszyć procesy ustalania i monitorowania realizacji. Ten ostatni, najsłabiej opisany, w praktyce dotyczy nawet do 90 procent czasu pracy ludzi.

Gdy firmy wprowadzają OKR odkrywają, że na wiele pytań metoda nie ma odpowiedzi. Nie mówi jak robić budżet i strategię. Nie służy do prowadzenia ocen pracowników. Nie zajmuje się realizacją projektów i zadaniami – nie definiuje jak powinny być opisywane czy śledzone. Ostatni punkt jest szczególnym wyzwaniem, nie wszyscy wiedzą, że cele to nie zadania a zarządzanie projektami to szeroka dziedzina. W rozwijających się firmach te tematy trzeba układać niezależnie od OKR, w dojrzałych – znaleźć połączenia między tym co już działa, a nowym systemem.

Sprawy się komplikują, jeśli uwzględnić, że nie wszyscy zajmują się wprowadzaniem zmian i realizacją priorytetów strategicznych. Zespoły sprzedaży i obsługi klienta większość czasu poświęcają powtarzalnym działaniom. Nawet w produkcie część pracy to utrzymanie i reagowanie na zgłoszenia użytkowników. Takie procesy wymagają innych narzędzi niż zmiany strategiczne, których domeną są OKR. Jak to razem powinno zagrać?

To pytanie eksperci OKR zaczęli sobie zadawać dopiero w ostatnich latach. Wcześniej nie było takiej potrzeby, ponieważ w firmach produktowych i szybko rosnących startupach wszystko jest nowe i zmienne.

Części modelu operacyjnego

Z tych powodów coraz częściej mówi się o modelach operacyjnych firm. Odpowiadają one na pytanie, w jaki sposób organizacja dostarcza wartości dla klientów. Co i jak robi regularnie, by osiągać założone wyniki. Można porównać je do systemów operacyjnych komputerów, które są zestawem podstawowych instrukcji. W tym przypadku mówią jak ludzie są podzieleni na części i jak one ze sobą pracują. Jak planują, synchronizują się i komunikują. Muszą to być ustalenia konkretne, zrozumiałe i użyteczne dla wszystkich zatrudnionych. Całość ma powiedzieć jak powtarzalne procesy współgrają z dynamiką zmian strategicznych wprowadzanych z pomocą OKR.

Do ułożenia organizacji i stworzenia modelu nie wystarczy narysowanie struktury z najważniejszymi menedżerami. Trzeba zejść niżej ustalając, jakie są najważniejsze procesy i produkty, jakie wytwarza. One zwykle działają i powstają w poprzek struktur. To dopiero tu powstaje wartość dla klientów i biznesu. Definiuje się jak działają, opisuje role i odpowiedzialności, ale też szuka odpowiedzi na organizację ludzi, która będzie odpowiadać aktualnym potrzebom i pozwalać na sprawne działanie.

Drugi element modelu wyjaśnia jak ci ludzie ze sobą pracują. Tu mamy rytm pracy i powtarzalne rytuały, czyli przede wszystkim system spotkań umożliwiających wymianę informacji i podejmowanie decyzji. Tu będzie proces planowania rocznego, regularne spotkania zespołów, wiedza o tym jak realizowane są projekty i jak wygląda praca nad procesami.

Trzeci element dotyczy tego „na czym” ludzie pracują. Nie chodzi o to, co firma wytwarza, tylko jak i jakie przetwarza informacje – od opisu odpowiedzialności, przez komunikaty i wiadomości, po metryki. Tu mieści się sposób zapisu i komunikowania decyzji, ale też opisywania i przekazywania strategii, celów i wyników. W tej części OKR jest formatem informacji, definiuje język jakim firma rozmawia o priorytetach.

Zespoły to podstawa

Patrząc z perspektywy informacji: każdy pracownik powinien wiedzieć jakiego zespołu jest członkiem, jakie ma zadania i czemu one służą. Musi mieć też dostęp do wiedzy o tym, jak realizowane są powtarzalne działania oraz projekty. Idealnie by było, gdyby też zawsze mógł sprawdzić, jak mu idzie.

Na poziomie zespołu mamy skład i odpowiedzialność. Z nią wiążą się procesy i produkty i dotyczące ich cele. Dalej są osiągane wyniki wyrażone np. za pomocą wskaźników czy poziomu realizacji celów. Na tym poziomie dzieje się najwięcej, bo tu tak naprawdę wykonywana jest praca.

W technologii zadań jest tyle, że nie można się obyć bez systemów typu Jira. Każdy biznesowy manager, który tam kiedyś zajrzał wie, że trudno coś z tego zrozumieć. Czego w związku z tym brakuje? Informacji mówiącej po co te wszystkie zadania są realizowane. Temu właśnie służy wyjaśnienie odpowiedzialności i cele, takie jak OKR.

Z perspektywy zarządu liczba szczegółów, które docierają z zespołów, musi być ograniczona. Członkowie zespołu menedżerskiego powinni mieć czas na skupienie się na strategii i priorytetach. Do ich poziomu powinny docierać tylko wybrane, najważniejsze informacje. Większość procesów i działań powinna być uporządkowana i „oddana” zespołom oraz pracującym nad ich rozwojem menedżerom. Zarząd wie, co jest w czyich rękach i dba, by były to właściwe ręce. Widzi rezultaty, ale dopóki wszystko działa zgodnie z założeniami, może skupić się na przyszłości i rozwoju organizacji.

OKR i ciągłe doskonalenie

Najgorsza wersja modelu organizacyjnego to biurokracja. Z drugiej strony spektrum mamy chaos. Organizacje, które wydają się działać chaotycznie, często wciąż osiągają rezultaty – wiedza o tym jak funkcjonują jest ukryta w głowach pracowników i codziennej praktyce. Sztuką jest znalezienie złotego środka – stworzenie ram działania wystarczających do zapewnienia efektywności, ale dających przestrzeń dla autonomii i odpowiedzialności.

Gdy firmy wprowadzają OKR, jasno określone priorytety i regularne rozmowy o wynikach pokazują jak naprawdę działają. Na początku odkrywa się, na co idzie czas. Pojawiające się wyjaśnienia „nie zrealizowaliśmy celu, bo musieliśmy zająć się czym innym” prowadzą do fundamentalnych rozmów o priorytetach.

Wyjaśnia się też, kto z kim musi współpracować, by osiągać rezultaty. Na jaw wychodzi, jak faktycznie powstaje wartość w firmie i kto realnie odpowiada za kluczowe procesy oraz produkty. Ta wiedza może prowadzić do przemyślenia struktur. Firmy zaczynają dostrzegać mocne strony swoich pracowników, a rozwój kompetencji staje się wymiernym tematem.

Model operacyjny nigdy nie jest skończony – podlega ciągłemu doskonaleniu. Jednak nie wszystkie jego elementy zmieniają się w tym samym tempie. Fundamenty, takie jak struktura zespołów czy podstawowe procesy, potrzebują stabilności. Zmiany powinny następować ewolucyjnie, w odpowiedzi na konkretne problemy i wyzwania zidentyfikowane podczas realizacji strategii.