Odpowiedzialność trzeba przekazać na pierwszą linię – takie zalecenie pojawia się w każdej metodzie realizacji strategii. Jednak zarządzający często nie chcą oddawać, a zespoły przyjmować odpowiedzialności. Przyczyną jest jej błędne rozumienie.

Ludzie na pierwszej linii – od pracowników obsługujących klienta po programistów rozwijających produkt – wiedzą więcej i mogą szybciej reagować, a gdy są umocowani bardziej się angażują. Zarządzający nie powinni i nie są w stanie kontrolować wszystkiego. Jednak często próbują, zwłaszcza gdy dotyczy to rzeczy, którymi zajmowali się wcześniej.

Cebula czy góra lodowa ignorancji?

W mediach społecznościowych związanych z zarządzaniem popularny jest czasem rysunek z cebulą. Zgodnie z nim, zarządzający wiedzą tylko 4% tego co pracownicy liniowi. Nie są świadomi większości problemów. Liderzy zespołów znają 74 procent, menedżerowie średniego szczebla – już 9%. Wcześniej “cebula” znana była jako “góra lodowa ignorancji (niewiedzy)”.

Podobno te procenty ustalił w 1989 roku Sidney Yoshida. Nie wiemy kim dokładnie jest, wszystkie artykuły, które o nim wspominają opierają się na cytatach. Każdy z nich powołuje się na “badania”, których w zasadzie nie mógł poznać. Nie jest to takie ważne i nie ma znaczenia jakie dokładnie są te liczby, ogólna zależność ma sens: im wyżej tym mniej wiedzą. To z jednej strony organizacyjny głuchy telefon, z drugiej natura współczesnej pracy.

Nie musi być w tym nic złego, jeśli zarządzający upewnią się, że dociera do nich właściwe 4 procent informacji, a pracownicy zadbają o resztę. Uwaga managementu wręcz powinna koncentrować się na strategii, priorytetach strategicznych i związanych z nimi wynikach. By było to możliwe, trzeba określić, co ma znaczenie dla realizacji strategii a co służy codziennemu działaniu biznesu.

Tak tworzy się podział na obszary “change the business” i “run the business”. Jeśli firma pracuje w OKR, to dotyczą one pierwszej kategorii. Drugą można śledzić za pomocą tradycyjnych celów i KPI, które opisują wszystko, co jest przewidywalne i związane z tym, jak firma działa obecnie. Tę część należy oddać menedżerom. Priorytety strategiczne mówią, co firma musi robić inaczej, by zrealizować swoje plany. O nich zarząd powinien rozmawiać regularnie, nie rzadziej niż raz na miesiąc.

Nawet w obszarze realizacji strategii zarządzający nie będą wiedzieć wszystkiego. Powinni zatrzymać się na pewnym poziomie. Na pewno muszą być aktywni przy ustalaniu i monitorowaniu realizacji priorytetów. Mogą angażować się w rozmowę o najważniejszych inicjatywach, raczej nie powinni schodzić do poziomu zadań. Muszą się za to upewnić, że za ważne rzeczy odpowiadają właściwi ludzie.

To oznacza dobór ludzi i organizowanie ich w zespoły. Olbrzymi obszar, ale tym się nie zajmiemy. Skupimy się na słowie “odpowiadają”.

Odpowiedzialność i władza

W OKR właścicielem celu jest zespół, a odpowiedzialnym za jego realizację lider lub wyznaczona osoba. Jedna, nawet gdy od początku wiadomo, że nic się nie wydarzy bez współpracy co najmniej dwóch zespołów. Ma ona wiedzieć o celu wszystko, regularnie informować o postępie, a w razie potrzeby reagować. To nie znaczy, że realizuje cel sama lub nawet “rękami zespołu”.

Autorzy materiałów o OKR proponują czasem, aby każdy KR miał przypisaną osobę. Jednak nie powinno się rozmawiać o KR w oderwaniu od O i odwrotnie. KRy są wymiarami celu, a OKR jest całością. Jego właścicielem powinien być zespół, a odpowiedzialnym lider, którego zadaniem jest przede wszystkim wiedzieć jak idzie realizacja i co kto w związku z tym robi. To zadania przypisane są do ludzi. W rozmowie o postępie odpowiadamy na pytania dotyczące całości, co jest praktyczne – rozmowa o całym OKR powinna pójść sprawniej niż przechodzenie przez każdy ze składników z różnymi osobami.

Często dopisuje się do priorytetu drugą osobę, żeby “zagwarantować” wkład jej zespołu, gdy jest potrzebny. Tymczasem współpraca nie jest opcją, jeśli tylko się na nią umówimy. Do tego służy proces zgrywania będący częścią kaskadowania celów. Gdy przed startem kwartału zespoły rozmawiają o priorytetach, ustalają gdzie potrzebne będzie współdziałanie. Zobowiązują się do niego lub przyjmują, że dana rzecz nie będzie realizowana. To ma na celu ograniczenie oczekiwań i niespodzianek pojawiających się w trakcie kwartału.

Jasna odpowiedzialność ma przede wszystkim zapewnić efektywny obieg informacji. Nie powinna być przywoływana dopiero, gdy coś się nie uda, choć takie skojarzenie jest dość częste. Osoba odpowiedzialna to nie ta, która zostanie ukarana lub nagrodzona, tylko taka, która “trzyma rękę na pulsie”.

W angielskim mamy określenia accountability i responsibility. Pierwsze oznacza wiedzę, drugie wykonywanie. Chyba najlepiej wyjaśniają to autorzy książki “Scaling Up”. Dyrektor finansowy firmy odpowiada (is accountable) za pieniądze: liczy je i raportuje. Ma informować, gdy widzi potencjalne problemy. Prezes autoryzuje decyzje o większych wydatkach (ma tu “władzę” – authority). Natomiast wszyscy w firmie są odpowiedzialni (responsibility) za to, żeby pieniądze były wydawane mądrze.

Delegowanie zadań i określanie odpowiedzialności

Na pierwszych stronach elementarza menedżerów znajduje się słowo delegowanie. Jest wyzwaniem dla tych, którzy dotąd realizowali wszystko sami i uważają, że zrobią to najlepiej. Delegowanie występuje jednak najczęściej blisko rzeczownika “zadań”. Wtedy oznacza mówienie ludziom, co mają zrobić.

Określenie i przekazanie odpowiedzialności oznacza oddanie całego obszaru i przeniesienie rozmów na wyższy poziom: ich treścią mają być priorytety i rezultaty. W tym podejściu zadania, czyli co trzeba robić by je osiągnąć, mają wybrać pracownicy. Na początku z udziałem menedżerów, z czasem samodzielnie. Bez tej zmiany trudno mówić o zaangażowaniu.

Wyżej od odpowiedzialności jest poczucie “własności” – to stan, w którym ludziom na czymś zależy i dbają o to, za co odpowiadają. To tu chcemy się znaleźć. To nie jest takie trudne, ale nie stanie się bez pozytywnego rozumienia odpowiedzialności.