Choć wszyscy na nie narzekają, spotkań nie da się uniknąć. Z badań Microsoftu wynika, że w pracy spędzamy na nich większość czasu. To tu podejmuje się decyzje, wyjaśnia rzeczy oraz buduje zespoły.

Spotkania największy wydatek, którego firmy nie śledzą. Wartość kosztu poświęconego czasu pracy to jednak tylko wierzchołek góry lodowej. Dochodzi do niego zmarnowana energia zdemotywowanych uczestników spotkań oraz efekty błędnych decyzji, jakie często na nich zapadają.

Idealne spotkanie

Przepis na modelowe spotkanie warto powtórzyć: agenda lub cel jest znany z wyprzedzeniem. Uczestnicy nie są przypadkowi, co nie oznacza zapraszania wszystkich, którzy mogą się przydać. Przeciwnie, im mniejsza grupa, tym lepiej. Każdy zna materiał, na którym grupa będzie pracowała. Notatka ze spotkania powstaje nie dalej niż w ciągu doby.

Jednak spotkania nie staną się lepsze dzięki takim przepisom i szkoleniom, one już nie zadziałały. Te zalecenia znają prawie wszyscy, problemem jest praktyka. Na początku trzeba uznać, że spotkania są częścią pracy i ustalić, że za ich produktywność odpowiadają menedżerowie. Naprawę zacząć od stałych, kontrolować i redukować pozostałe.

Oto kilka nieoczywistych praktyk, które warto przy tym wykorzystać.

Ograniczanie czasu

Spotkania wymagają umiejętności społecznych, które nie przychodzą naturalnie. Zaufanie w zespole pozwala członkom otwarcie dzielić się pomysłami i przyjmować krytykę. Dlatego warto zacząć od grup, w których ludzie już sobie ufają.

Ludzie mają tendencję do przedłużania wypowiedzi, odbiegania od tematu i skupiania się na własnych pomysłach. Czasem mówi się, że słuchamy tylko po to, żeby wiedzieć, kiedy przerwać. Takie podejście obniża efektywność spotkań.

Sposobem na to jest reguła dwóch minut limitu dla każdej wypowiedzi. Uczy zwięzłości i zmusza do przygotowania się. Wymusza ćwiczenie aktywnego słuchania i konstruktywnego zabierania głosu.

Spotkania trzeba zawsze rozpoczynać i kończyć punktualnie. Spóźnienia i przeciąganie dyskusji podważają zasady i szacunek dla czasu. Ścisłe ramy motywują do skupienia się na najważniejszych kwestiach a ich przestrzeganie buduje kulturę efektywności i odpowiedzialności.

Standaryzacja materiałów

Trzeba zadbać o to, by uczestnicy byli na przysłowiowej „jednej kartce”. To może oznaczać wysłanie materiałów z wyprzedzeniem. Alternatywnym podejściem jest przeznaczenie początku spotkania na ciche czytanie dokumentów. Taka metoda, wypracowana w Amazon eliminuje problem powierzchownych prezentacji.

W tym modelu odchodzi się od slajdów. Same materiały są dokumentami tekstowymi odpowiadającymi na z góry założone pytania. Ich przygotowanie wymusza skupienie się na meritum (tekst i dane) a nie na pokazie (slajdy). Zresztą z prezentacjami wiąże się jeszcze jeden problem. Nawet jeśli się umówimy, że z godziny spotkania ich pokazanie ma zająć 20 minut, rzadko kiedy udaje się ten limit utrzymać.

Wprowadzenie standardowych formatów i powtarzalnych szablonów oszczędza czas na przygotowanie i interpretację danych. Gdy wszyscy znają strukturę dokumentu, skupiają się na treści, a nie na formie. Łatwiej jest porównywać informacje między okresami.

Struktura dyskusji

Efektywne spotkania wymagają dobrej dyskusji. Na początku należy precyzyjnie określić problem lub pytanie, żeby wszyscy rozmawiali o tym samym. Następnie szuka się rozwiązań, rozważając co najmniej dwie możliwości poza opcją „nie robimy nic”. Dopiero po wyborze przechodzi się do planowania działań.

Kluczowe jest, by wszyscy uczestnicy byli w tej samej fazie dyskusji jednocześnie. Przeskakiwanie między nimi prowadzi do chaosu i nieefektywności. Tę strukturę należy ćwiczyć i doskonalić, co jest to trudne. Samo rozwiązywanie problemów nigdy nie przebiega liniowo. Dlatego warto czasem sięgać po grupowe metody pracy nad tematami – na przykład wykorzystując tablice, wspólną pracę i niezależny brainstorming.

W notatkach tylko decyzje

W powszechnej praktyce do ustaleń ze spotkań trafiają „minutki”. Są to szczegółowe zapisy rozmów, często zawierające zbędne detale i nieistotne wypowiedzi, które dokumentują obserwacje i przemyślenia uczestników. Zamiast nich lepiej zapisywać tylko kluczowe decyzje.

Gdy decyzja wymaga działania, potrzebny jest klarowny zapis: kto, co robi i do kiedy. Ten mikroformat ma nawet akronim – WWW (Who, does What, by When).

Zawsze trzeba się zatrzymać kończąc blok dyskusji. Wtedy zapada ustalenie, nie na koniec spotkania. Zapisując je na bieżąco notatkę można wysłać w ciągu godziny po spotkaniu. Wtedy też warto dać szansę uczestnikom do wyprostowania ustaleń, zwłaszcza takich, które ich dotyczą.

Konsekwencja i ciągłe doskonalenie

Na początku każdego spotkania warto wrócić do decyzji podjętych poprzednio. Takie podejście zwiększa skuteczność i znaczenie podjętych zobowiązań. Gdy jest jasne, że nie przepadają, podejmuje się je z większą uwagą.

Sprawdza się dwie rzeczy. Po pierwsze, czy podjęte zobowiązanie zostało wypełnione. Negatywna weryfikacja nie musi oznaczać złej woli. Czasem ludzie po prostu biorą na siebie za dużo. Drugi aspekt, to skutki podjętych działań – rozmowa o tym pokazuje, czy decyzje były właściwe. Taka inspekcja powinna z czasem prowadzić do poprawy jakości wspólnej pracy, co ma znaczenie zwłaszcza na powtarzalnych spotkaniach.

Służy do tego jeszcze jeden mechanizm: krótka runda opinii na końcu każdego spotkania. Każdy w ciągu maksymalnie dwóch minut mówi, co było dobre, a co warto poprawić. To ćwiczenie prowadzone regularne pomaga w doskonaleniu spotkań, angażuje członków zespołu i buduje poczucie wpływu na jakość wspólnej pracy.