Kim jest wasz Andy Grove? Zarządom, które chcą wprowadzić OKR proponuję, by odpowiedziały sobie na takie pytanie. Systemu już nie trzeba wymyślać, jednak by zadziałał taka osoba w firmie jest niezbędna.

Prezes Intela nie tylko zaprojektował metodę. Był również motorem, który powodował, że zaczęła działać. Jego efektywność, zaangażowanie, dyscyplina i kompetencje menedżerskie wprowadzały maszynę Intela w ruch.

Nie wystarczy decyzja o wprowadzeniu OKR, trzeba zadbać, żeby proces miał stałe miejsce w pracy firmy. Mechanizmy takie jak spotkania czy aktualizacje są niezbędną częścią metody – zapewniają, że nie zostanie zapomniana.

Takie procesy nie działają na skutek zrywu, wewnętrznej motywacji, czy innej bliżej nieokreślonej dynamiki. Spotkania odbywają się, ponieważ ktoś je zwołał. Decyzje zapadają, bo wszyscy mogli się przygotować a rozmowa była prowadzona sprawnie. Ludzie wypełniają swoją rolę, gdy wiedzą czego się od nich oczekuje i dlaczego jest to ważne.

By to zapewnić potrzeba czasu, który musi mieć właściciel systemu. Jego zadaniem jest wdrożenie, utrzymanie i poprawa działania procesu. Powinien on być głównym źródłem wiedzy na temat OKR. Musi mieć kompetencje związane z planowaniem, koordynacją współpracy i zarządzaniem procesami – jak dobry COO.

Rola COO

W firmach od około 50 do 300 osób właścicielem OKR często jest dyrektor operacyjny (COO). Warto zwrócić uwagę na to stanowisko, bo choć często jest to druga najważniejsza osoba w organizacji, nie ma ono ma jednej, powszechnie uznawanej definicji. Firmy, które go nie mają, powinny zadać sobie pytanie Kto u nas to wszystko robi?

“Operacje” kojarzą się z produkcją i utrzymaniem. COO nie jest jednak dyrektorem od tematów stałych i nudnych. Układa firmę i doprowadza do ustalania jak działają rzeczy, które trzeba robić regularnie. Zapewnia, że wszyscy znają swoje zadania i napędza dyscyplinę, dzięki której rzeczy się dzieją. Obszar jego wpływu to związane z realizacją strategii: spotkania, obieg informacji, organizacja i role ludzi.

Strategia to temat COO

COO nie ma specjalizacji, jako odpowiedzialny za działania łączące różne funkcje pracuje z wszystkimi menedżerami. Może być właścicielem struktury i mieć nadzór nad obszarem Ludzie i Kultura (HR). Musi rozumieć biznes, w którym działa, a jeśli znaczenie ma w nim technologia, powinien znać zagadnienia związane z rozwojem oprogramowania. Każdemu COO pomoże doświadczenie w zwinnym zarządzaniu (lean), myślenie systemowe oraz umiejętność mapowania i usprawniania procesów.\

W firmach, które wychodzą z fazy startupu często prezes—założyciel zatrudnia doświadczonego COO. Ma on pomóc w ułożeniu organizacji i zapewnić, że poradzi sobie ze wzrostem. Czasem przyjmuje się, że CEO jest zorientowany na zewnątrz, a dyrektor operacyjny zajmuje się organizacją. Odpowiada za współpracę międzydziałową i projekty, które mają znaczenie dla strategii.

Zdarza się, że firmy powołują dyrektora do spraw strategii na wysokim szczeblu. Taka osoba ma spoglądać w przyszłość, śledzić zmiany oraz szukać okazji do zwiększenia przewagi konkurencyjnej. Strategia nie może być jednak oderwaną od realizacji działalnością koncepcyjną jednego menedżera, czy nawet wydzielonego zespołu. Jako aktywnością stała i międzydziałową, również należy do COO. Ma on zadbać, by wszyscy pracownicy ją rozumieli i wiedzieli co mają robić w związku z jej realizacją.

Dlatego w zakresie odpowiedzialności COO są takie procesy jak OKR czy KPI. Ponieważ do ich działania potrzebny jest dobry obieg informacji, spotkania i pomiar, COO powinien zadbać również o nie.

Podział między CEO, COO i CFO

Wskaźniki czasem trafiają pod opiekę CFO. Ma to sens, ze względu na dokładność i kompetencje finansistów związane z liczbami oraz fakt, że wszystkie aspekty działania firmy siłą rzeczy muszą się odbić w finansach. Jednak takie przypisanie nie zawsze służy zwinności i elastyczności. Długo trzeba szukać CFO, który będzie je czuł, jeszcze dłużej takiego, który spowoduje, że organizacja stanie się zwinna.

Na poziomie zespołu zarządzającego te role się przenikają. Przy podziale obowiązków menedżerowie mogą uwzględniać swoje predyspozycje. Nie każdy np. lubi występować publicznie. Jedna z możliwych konfiguracji: CFO reprezentuje firmę przed inwestorami i radą nadzorczą, CEO odpowiada za relacje z klientami a COO ma na głowie spotkania zespołu menedżerskiego i cały cykl pracy nad strategią. Pracuje przy tym z właścicielami procesów, którzy mogą być zatrudnieni w różnych pionach.

Procesy i rzeczy powtarzalne

Kolokwialnie mówiąc, COO jest dyrektorem od rzeczy powtarzalnych. Zapewnia, by procesy pracowały gładko i spełniały funkcje bez niepotrzebnych obciążeń i wysiłku. To odpowiedzialność za produktywność organizacji, która wymaga więcej uwagi niż jej się poświęca. Obejmuje regularne aktywności, angażujące wielu ludzi, więc każda nieefektywność się pomnaża. Jeśli wiele osób wciągnie się w nieproduktywne działania, nie można liczyć na to, że przyniesie to dobre efekty i pozytywnie wpłynie na zaangażowanie.

Weźmy na przykład spotkania. Warto o nie zadbać choćby ze względu na koszt. Jest on sumą wartości czasu pracy obecnych, ale też wynika z wpływu tego czasu na motywację uczestników i skutków podjętych decyzji. Złe spotkania odbierają energię, błędne decyzje angażują ludzi i zabierają jeszcze więcej czasu. Tam, gdzie dotyczy to priorytetów strategicznych, te straty mogą być tylko większe.

Wzrost znaczenia operacji

W nowoczesnych organizacjach operacje zyskują coraz większe znaczenie. Początkiem był prawdopodobnie związany z rozwojem oprogramowania ruch DevOps. Przed nim obowiązywał podział na deweloperów tworzących kod oraz osoby zajmujące się awariami i utrzymaniem. Jednak zmienia się to, ponieważ niezawodność w dużym stopniu zależy od pracy programistów. W efekcie, deweloperzy biorą teraz odpowiedzialność również za utrzymanie, a operacje – za proces wytwórczy.

Nowa dziedzina to “operacje produktowe”. Tu często nacisk kładzie się na ułatwienie pracy Produkt Managerom. Operacje przejmują od nich czasochłonne, nudne i trudne aktywności takie jak pomiar czy organizacja wywiadów z użytkownikami. Nie jest to najlepsza droga – operacje to też ważniejsze zadania, związane z tym jak działa proces decyzyjny na styku biznesu, produktu i technologii.

Podejście operacyjne wykorzystuje się również w sprzedaży. Okazuje się, że więcej można zyskać na optymalizacji procesu, niż wcześniej sądzono. Gdy coś nie działa, nie trzeba od razu wymieniać sprzedawców – warto zamiast tego przyjrzeć się jak zorganizowana jest praca. Sprzedaż w coraz większym stopniu staje się działalnością zespołową. “Biznesowe operacje” to nie tylko integracja narzędzi, ale także określenie podziału obowiązków i sposobu współpracy między ludźmi.