Każdy zespół powinien mieć tylko jeden priorytet. W triadzie jeden OKR – jeden zespół – jeden kwartał każdy element ma znaczenie.

Najprostszy jest kwartał. Przyjmujemy stały okres, żeby zasięg czasowy celu nie był przedmiotem debat a przeglądy wyników i synchronizacja działań zespołów odbywały się w jednym czasie. W ten sposób planowanie zajmuje mniej czasu.

Jedna rzecz

Największe znaczenie ma wybór jednego priorytetu dla zespołu. Dzięki niemu ma stać się jasne co dla danej grupy ludzi jest najważniejsze, na czym mają skupić uwagę i gdzie przede wszystkim uzyskać postęp. To nie znaczy, że nie robią nic innego. Chyba najlepiej tłumaczy to Christina Wodtke: OKR to nie jedyna rzecz jaką robi zespół, to ta najważniejsza.

Niektórzy twierdzą, że można przyjąć do pięciu OKR. Ponieważ o priorytetach rozmawiamy regularnie, taki wybór oznacza około 20 punktów (z wszystkimi KRami), do śledzenia co tydzień. Trudno tu mówić o koncentracji. Samo ustalenie każdego OKR wymaga uwagi i rozmów, które mają wymusić przemyślenie tematu. Jeśli ktoś próbuje to robić dla pięciu celów, nie może się potem dziwić, że planowanie zajmuje mu za dużo czasu.

Wyzwaniem stojącym na drodze do jednego priorytetu jest konieczność dokonywania wyborów i rezygnacji z części rzeczy. Dlatego lepiej przyjąć logikę “na początek najważniejsze”. To może przekonać firmy, które mają kłopoty z mówieniem “nie”. Wszystko, co nie jest priorytetem dostaje nieco łagodniejszą etykietę “nie teraz”. Gdy OKR nr 1 zostanie zrealizowany, można dodać kolejny.

Jeden zespół

Wymóg “jeden zespół” oznacza, że to do perspektywy zespołu przykładamy największą wagę. Nie schodzimy z celami do poziomu pracowników, tu mamy już przede wszystkim zadania.

Zespół to coś więcej niż grupa ludzi. Dlatego najlepiej, gdy pracownik jest tylko w jednym zespole jednak nie zawsze to jest możliwe. Czasem grafik “obsługuje” dwa zespoły, często tak pracują projektanci czy menedżerowie produktu. Dobrze gdy każda z tych osób wie co dla niej jest najważniejsze.

Im więcej zespołów ktoś wspiera, tym większe znaczenie ma jego produktywność i asertywność. Jeśli będzie to wybitny specjalista może stać się wąskim gardłem – każda taka sytuacja wymaga uwagi zarządzających.

Istnieje zespół

“Jeden zespół” oznacza też relację “jest OKR, więc jest też zespół” czyli wiadomo, kto dany priorytet będzie realizował. To musi być prawdą zwłaszcza na poziomie taktycznych celów kwartalnych.

Jeśli coś ma się stać, potrzeba do tego ludzi, którzy będą się regularnie spotykać i realizować zadania. Muszą więc mieć na to czas i nie można zakładać, że jakoś magicznie “sobie poradzą”. OKR to ustalanie najważniejszych rzeczy, a nie jakieś fantazje.

Zwykle to zespoły pytamy o OKR. Gdy w systemie pojawiają się dodawane przez zarządzających cele, które wyglądają na istotne a do nikogo nie są przypisane, trzeba pytać “kto jest zespołem”.

Przykład nr 1: szef technologii ustala cel, w którym mają zostać poprawione warunki pracy programistów (jak inaczej nazwać “Developer Experience”?). Prawdopodobnie będzie musiał się tym zajmować razem z grupą liderów zespołów programistycznych. Wszyscy działają w ramach jednej funkcji, więc nie ma tu dużych wyzwań organizacyjnych. Pytanie, czy mają na to czas i kto jeszcze jest do realizacji tego celu potrzebny.

Przykład nr 2 jest dużo trudniejszy, bo dotyczy całej firmy i ze względu na zasięg czasowy pojawia się na poziomie strategicznym. Zespół menedżerski uznaje za priorytet zmianę kultury organizacji. Pytanie brzmi, kto z kim i co powinien robić, żeby zmienić kulturę. Tu sam menedżer odpowiedzialny za obszar “ludzie” nie wystarczy.

Określając priorytet zawsze warto ustalić kto zajmie się jego realizacją i ile będzie miał na to czasu. Nawet zespół powinien to oszacować uwzględniając rzeczy, których nie może porzucić.

Jeden OKR i dwa zespoły?

To pytanie zadaje sobie każdy zespół w okresie planowania OKR: kto jeszcze jest potrzebny do realizacji. Ustalanie kto z kim i nad czym będzie pracować to jeden z elementów zgrywania celów. Najlepiej gdy zespół może osiągnąć cel sam. Co jednak zrobić, gdy z góry wiadomo, że muszą nad nim pracować dwa zespoły?

Nie ma na to jednego “podręcznikowego” rozwiązania. Współpracujące zespoły mogą mieć tylko jeden, wspólny OKR lub mieć różne Objectives, ale dzielić wybrane KRy. Nie staną się w ten sposób jednym zespołem. Będą natomiast musiały koordynować swoje działania w trakcie realizacji. To zawsze wyzwanie – im więcej ludzi trzeba zgrywać, tym gorzej to wychodzi.

Nieoczywisty wniosek z doświadczeń firm produktowych mówi, żeby tak układać firmę, by współpraca między zespołami nie była potrzebna. W zespole jest ona dobra, pomiędzy zawsze powstają nieporozumienia i zawsze ktoś na kogoś musi czekać. Dlatego jeśli do zrealizowania priorytetu potrzebne są 3 różne zespoły to warto się zastanowić, czy źle określony jest priorytet, czy podział na zespoły nie jest właściwy.