“Naszym celem jest ekspansja, pobicie konkurencji i rosnące zyski” – aby napisać coś takiego nie trzeba zarządu z jego doświadczeniem, wiedzą i pensjami. Zysk i przychody dobrze osiągnąć, ale to tylko miary.
Miary to za mało, by pracownicy wiedzieli co jest ważne. By poprawić skuteczność realizacji zarząd musi nazwać wyzwania, z którymi firma powinna się zmierzyć.
Kolega Prezes określa cele
Jedna z opowieści o OKR mówi, jak prezes firmy daje wszystkim przykład i ustala swoje cele. Potem realizuje je tak jak inni – aktualizując postęp itd. Ma to pewien sens ponieważ w metodach zarządzania przez cele zaangażowanie zarządów jest kluczowe. Wąskie gardło jest u góry szyjki, ryba psuje się od głowy, a na pracę firmy wpływa to, działa zarząd. Jednak firma to nie drużyna harcerska ani klasa w szkole. Nie taka jest rola zarządu i nie indywidualne cele jego członkowie mają wyznaczać. Ich zadanie jest trudniejsze a określenie celów indywidualnych może w nim tylko przeszkadzać.
Bardzo łatwo znaleźć przykłady korporacji, w których cele ograniczają się do finansów. Priorytety strategiczne PZU na lata 2021-2024 to głównie wzrosty: na każdym z rynków, przychodów w obszarze zdrowie czy składek. Jest 9 punktów tego typu. Mniejsza spółka Sonel: główny cel to osiągniecie zwrotu z kapitału własnego (ROE) powyżej 17%. Pomocnicze cele to wzrost przychodów i optymalizacja kosztów. To przynajmniej wynika z raportów giełdowych tych firm. Również startupy spełniając oczekiwania inwestorów określają jako priorytet wzrost.
– Każdy wie, że firmy są po to, by zarabiać – słyszę często na warsztatach. Komunikat “zysk nie powinien być celem” okazuje się kontrowersyjny. Jednak zarabianie jest tylko jedną z funkcji firm. Do niedawna opinia, że głównym celem przedsiębiorstwa jest zwiększanie wartości dla właścicieli dominowała. Okazało się, że biznesy, które wychodzą od misji, często osiągają lepsze wyniki. Argumentów za takim podejściem jest tyle, że w 2019 roku blisko 200 dużych firm zgodnie uznało, że obok dochodów znaczenie ma tworzenie wartości dla klientów i dobro pracowników (więcej: Business Roundtable).
Wzrost jako myślenie magiczne
Ideologia i nowa moda, ktoś może powiedzieć. Jednak jest też strona praktyczna. Wyniki finansowe niewiele mówią, są tylko miarami efektów właściwie wykonanej pracy i dobrze dokonanych wyborów. Odnosząc się do nich nie da się wybrać priorytetów. Poza tym gdy je oglądamy, nic się już nie da zrobić.
Wzrost i zysk za bardzo nie interesują pracowników. Są dalekie od ich motywacji i potrzeb. Jasne, że lepiej grać w zwycięskiej drużynie niż w firmie, która ciągle tnie koszty. Jednak poniżej zarządu ludzie zwykle nie wiedzą, jaki mają wpływ na zysk. Im trudniejsze rzeczy robią, tym bardziej złożona jest relacja ich pracy z wynikami finansowymi.
Richard Rumelt pisze w książce “Dobra strategia, zła strategia”, że nawoływanie do 50-procentowego wzrostu to “nonsens, który w zbyt wielu firmach za strategię uchodzi” . To myślenie magiczne – konkluduje. Żeby od niego odejść trzeba zidentyfikować wyzwania stojące na drodze do wzrostu i nazwać rzeczy, na których należy skoncentrować uwagę.
Wybór jest wyzwaniem
Coraz więcej firm określa swoją misję, wizję, wartości. Często poświęcają im za dużo czasu w porównaniu z najważniejszym: określeniem strategii i wyborem wynikających z niej aktualnych priorytetów. Wybór wiąże się z rezygnacją, by go dokonać trzeba powiedzieć wiele razy “nie”. Wszyscy chętnie cytują Steve’a Jobsa, ale do mówienia NIE nikt się nie garnie.
Utrudnia to polityka – to NIE zawsze będzie dotyczyło czyjegoś pomysłu. Drugi powód to psychologia: ludzie nie lubią rezygnować nawet z rzeczy, które tylko mogliby mieć. Sam wybór może się okazać błędem. Im jaśniejszy zapis priorytetu, tym wyraźniej w przyszłości będzie widoczny.
Jaka jest gotowość na błędy na poziomie zarządu? Historia pokazuje, że niewielka. Może dlatego cele strategiczne są często pustymi hasłami? W porównaniu z nimi liczby są bezpiecznym wyborem. Zwłaszcza dla zarządów firm, które są pod presją żądnych wzrostów akcjonariuszy. Oczywiście nie wiemy, czy za oficjalną komunikacją nie stoi wewnętrzny system, który mówi co jest ważne. Jednak z badań prowadzonych przez wykładowców MIT Sloan wynika, że priorytety firm nie są znane dla 70 proc. managerów. Firmy, które chcą skuteczniej realizować plany mogą to poprawić określając skąd te liczby się wezmą.
Jak określić cele firmy?
Wprowadzanie lub aktualizacja OKR przed nowym rokiem jest dobrą okazją by zadać sobie pytanie dokąd firma zmierza. Przejrzeć wyniki dotychczasowych działań i zaktualizować strategię. Robiąc to, wspólnie z najważniejszymi managerami, zarząd powinien odpowiedzieć na pytanie co firma musi zmienić, aby pozostać na drodze do realizacji długoterminowych celów. W ten sposób określi priorytety – około czterech najważniejszych w nadchodzącym roku wyzwań.
Nie powinny one dotyczyć tylko produktu i klientów. Trzeba określić co firma musi robić lepiej, by zaspokajać ich potrzeby i zdobywać rynek. W ten sposób powstają cele w obszarze procesowym oraz dotyczące ludzi i ich rozwoju. Jeśli wyzwaniem są finanse, należy określić związany z nimi priorytet. Tu cele również można nazwać nadając im znaczenie. Poprawa rentowności może być Kluczowym Rezultatem dla “Zwiększenia bezpieczeństwa finansowego”. Rosnące powracające przychody (MRR) mogą się okazać miernikiem “Gotowości do kolejnej rundy finansowania”. To pomoże wszystkim zrozumieć, dlaczego lepszy wynik finansowy jest ważny.
Są dziesiątki książek, badań, artykułów i przepisów na zwiększenie skuteczności realizacji strategii. W żadnym z nich nie znajdziecie rady, które mówią, że należy mnożyć cele i zapisywać je w możliwe mętny sposób. Tajemnicą pozostaje, dlaczego tak często jest to robione.
Tekst opublikowany 8 czerwca 2021, aktualizacja wrzesień 2022.
