Wzrost i zysk nie są dobrym celem

Cele firm często ograniczają się do liczb. Mówią o skali wzrostu sprzedaży lub zysku jaki ma zostać osiągnięty w określonym czasie. Dla skutecznej realizacji strategii to za mało. Same liczby nie mówią co jest ważne.

Illustration from absurd.design
Illustration from absurd.design

Nietrudno znaleźć dojrzałe firmy, w których zarząd do liczb i wskaźników finansowych sprowadza cały przekaz o celach.  Jak to wygląda na przykładzie dwóch różnych spółek giełdowych? Cele strategiczne  PZU na lata 2021-2024 to wzrost na każdym z rynków, wzrost składki, zwiększenie przychodów w obszarze zdrowie, bycie liderem… itd. Jest tam 9 punktów tego typu. Zupełnie inny kaliber, spółka Sonel: cel 2020-2022 to osiągniecie zwrotu z kapitału własnego (ROE) powyżej  17%. Pomocnicze to wzrost przychodów i optymalizacja kosztów. 

Spółki giełdowe zaspokajają potrzeby akcjonariuszy w tych strategiach, jednak przyzwyczailiśmy się do takiego podejścia. Pracowałem ze startupami, które jako cel podawały tylko wzrost skali. Komunikat “zysk nie powinien być celem” często okazuje się kontrowersyjny. – Przecież każdy wie, że firmy są po to, by zarabiać – słyszę. Jednak nawet na poziomie ideologicznym zarabianie jest tylko jedną z funkcji firm. 

Jaki jest cel firmy?

Do niedawna twierdzono, że głównym celem firm jest zwiększanie wartości dla właścicieli. Okazało się, że biznesy, które wychodzą od misji określającej jak służą społeczeństwu, często działają lepiej, osiągając lepsze wyniki. Powodów, dla których podejście “właścicielskie” się nie sprawdza jest na tyle dużo, że w 2019 roku blisko 200 bardzo dużych firm wspólnie uznało, że obok dochodów znaczenie ma tworzenie wartości dla klientów i dobro pracowników. 

Filozofizofowanie, ktoś może powiedzieć, w końcu i tak chodzi o zyski. Jednak rozmowa o tym, co jest celem na wymiar praktyczny. Jeśli stawiając cele chcemy spowodować, by ludzie w firmie zgodnie działali robiąc najważniejsze rzeczy, rozmowa o liczbach i procentach nie wystarczy. Musi się pojawić treść. To dzięki konkretnym nazwanym wyzwaniom staje się jasne co jest ważne. 

W książce “Dobra strategia, zła strategia” Richard Rumelt pisze “próby osiągania wzrostu bez uzasadnienia są po prostu myśleniem magicznym”. Samo nawoływanie do „50-procentowego wzrostu” to “nonsens, który w zbyt wielu firmach za strategię uchodzi”. Zarząd powinien określić sposób osiągnięcia wzrostu. Nie da się tego zrobić nie nazywając wyzwań, jakie stoją przed firmą.

Komunikat “większy zysk” nie zawiera informacji, nowej treści. Żeby się pojawiła, potrzebny jest wysiłek intelektualny i decyzje wiążące się z wyborem, który oznacza rezygnację z wielu rzeczy. Ani wysiłek umysłu, ani dokonywanie wyborów nie cieszą się popularnością. Dlatego często zostaje samo “więcej!”.

Być może problemem jest tu konieczność nazwania wyzwań. Liczby to jednak konkret. Każdy “wie” co to znaczy o 30 procent większa sprzedaż. Określenie wyzwań często kończy się pustosłowiem, którego nikt nie rozumie. By to robić, trzeba się nauczyć udzielać dobrej odpowiedzi na pytania “co chcemy osiągnąć”. Stąd do treściwych celów już blisko.

Dopiero treść nadaje pracy znaczenie. Drogie Zarządy, EBITDA, wzrost przychodów i zysk netto nie interesują pracowników. Nie spowodują, że będą się chcieli angażować, ponieważ ich nie dotyczą. Są abstrakcyjne, dalekie od ich osobistych motywów, celów, potrzeb. Można jedynie liczyć na to, że zadziała poczucie (nienazwane) wspólnoty w stylu “jestem częścią firmy, która ciągle robi dobre zyski”. Zawsze lepiej być częścią zwycięskiego zespołu, ale… powodzenia z takim podejściem. 

Zysk to wynik egzaminu

Liczby i procenty nie mają też mocy pozwalającej na ukierunkowanie wysiłku. Odnosząc się do nich żaden menedżer ani zespół nie będzie pewny, czy właściwie wybrał priorytety. Dodatkowo sprawę komplikuje fakt, że na poziomie “zarząd minus jeden” i niżej ludzie nie mają bezpośredniego wpływu na zysk. Im bardziej złożone rzeczy ktoś robi, tym trudniejsza do uchwycenia relacja jego pracy z wynikiem firmy. 

Czy to znaczy, że zysk nie ma znaczenia? Oczywiście, że ma, jest jednak miarą efektów pracy zarządu i organizacji. Gdy go oglądamy, nic się już nie da zrobić. Dlatego nie jest nawet dobrym wskaźnikiem mówiącym, czy wszystko dobrze idzie. Jak niemal wszystkie mierniki finansowe, zysk to wskaźnik opóźniony. Trzeba umieć go zdekomponować i zrozumieć co na niego wpływa, posuwając się w głąb takich zagadnień jak “większa sprzedaż” czy “mniejsze koszty” . To właściwa droga do określania obszarów, które mogą być tematem zmian i prawdziwych celów.

Inspirując się Zrównoważoną Karty Wyników (BSC) namawiam zarządy do określania rocznych celów dla 3-4 aspektów działania firmy. Kluczowe jest, by nie ograniczać się do tych związanych z klientem i produktem oraz nie zaczynać od finansowych. Pieniądze i liczby szybko przysłaniają nam inne rzeczy, rozmowę o nich lepiej odłożyć, lub prowadzić na dedykowanym spotkaniu.

Wychodzimy od określenia priorytetu dotyczącego produktu firmy i jej klientów. Jaka zmiana da tu najwięcej? Co jest przede wszystkim potrzebne by pozostać na ścieżce realizacji strategii? To nie jest prosta rozmowa jeśli chce się wybrać jedną rzecz na rok. By jej osiągnięcie było możliwe, zwykle firma musi się poprawić, zmienić – zacząć robić coś lepiej niż dotychczas. Trzeba wybrać i nazwać co – tak powstaje cel w obszarze procesowym. Czasem ważne  jest pozyskanie nowych pracowników lub rozwój kompetencji już zatrudnionych – w ten sposób ustalamy cel dotyczący ludzi / rozwoju. Dopiero wtedy jest pora na cel finansowy. 

Nawet finansowe cele warto nazwać. W jednym z pierwszych przypadków jakie miałem “większy MRR” był tak naprawdę miernikiem do celu, którym była “gotowość do kolejnej rundy finansowania”. Czasem za wzrostem stoi chęć zwiększenia skali działania. Innym razem poprawa rentowności ma być środkiem do zwiększenia bezpieczeństwa finansowego firmy. Zawsze warto zadać pytanie, co tak naprawdę firma chce osiągnąć.

Potem pozostaje jeszcze znaleźć sposób, który pozwoli na połączenie nieprzewidywalnych, opisujących zmianę, celów z tradycyjnym planowaniem i budżetowaniem. To już jednak inny temat.

Więcej:

Jak od celów firmy dojść do wymagań i priorytetów 

Jak znaleźć dobre miary pracy zespołów? 


Warsztat otwarty "OKRy w praktyce" 24 czerwca. Ostatnie miejsca.