Dobrze ułożone powtarzalne spotkania i rytuały menedżerskie poprawiają skuteczność firmy. Dzięki nim nie zapomina się o priorytetach, monitoruje postęp realizacji strategii i znajduje czas na ważne tematy.

Jeśli coś jest trudne, należy to ćwiczyć. Żeby zadziałały przepisy mówiące jak prowadzić spotkania niezbędna jest praktyka, o którą najłatwiej na stałych spotkaniach. Tu mniej rzeczy się zmienia — powtarza się skład, czas, tematyka oraz formaty ustaleń. Uczestnicy się znają i łatwiej im ze sobą pracować więc mogą skupić się na treści. Pozostaje zapewnić, żeby dotyczyła najważniejszych rzeczy.

Co dają stałe spotkania?

Stałe spotkania pozwalają monitorować realizację planów – problemy i wąskie gardła są wyłapywane na wczesnym etapie. Przewidywalny rytm eliminuje czas tracony na ustalanie terminów i składu uczestników. Z góry zarezerwowane sloty gwarantują przestrzeń na ważne tematy. Gdy właściwe osoby spotykają się regularnie, decyzje podejmowane są w ciągu dni zamiast tygodni.

Na regularnych spotkaniach buduje się też zespoły. Cotygodniowe przeglądy postępu i kwartalne podsumowania to miejsce, w którym zespół wypracowuje sposoby komunikacji i bierze odpowiedzialność za wyniki. Pomagają nowym członkom odnaleźć się w organizacji. Przy okazji tworzy się okazję do ćwiczenia umiejętności prezentacji czy prowadzenia dyskusji. Osiągnięte cele można od razu wspólnie celebrować.

Czas na ważne tematy

Główny powód budowy kalendarza stałych spotkań to zarezerwowanie czasu na ważne tematy. One za często wypierane są przez “bieżączkę”. Jeśli się z góry nie zablokuje na nie miejsca, znajdą się powody, by je odłożyć. 

Najlepszym przykładem jest rozwój kompetencji. Zespoły powinny mieć zarezerwowany czas na edukację. Nie chodzi tylko o korzystanie z warsztatów, które ten problem częściowo rozwiązują. Potrzebna jest przestrzeń na naukę, wymianę doświadczeń i dzielenie się wiedzą. Korzyści z nich w dłuższej perspektywie trudno przecenić.

Równie często pomijane są spotkania na temat strategii. Tymczasem zespoły zarządzające co najmniej raz na miesiąc powinny omawiać jeden z kluczowych tematów z perspektywy strategicznej, a raz na kwartał przeznaczać na to całodzienną sesję.

System spotkań OKR

W OKR co kwartał ustala się priorytety i zgrywa je między zespołami. Ponieważ wszyscy robią to w tym samym czasie, możliwe jest skrócenie całego procesu.

W Objectives and Key Results często aktualizujemy cele jednak większość czasu spędzamy na realizacji. Dlatego faza zgrywania i umownego kaskadowania celów powinna trwać możliwie krótko. Dla wielu osób, przede wszystkim liderów zespołów, są to dni w których mniej czasu poświęca się realizacji zadań. Czas idzie na podejmowanie decyzji o priorytetach, pracę nad celami, koordynację, ustalanie wskaźników oraz wyciąganie wniosków z postępu realizacji.

Kwartalną kadencję OKRów pokazuje ilustracja z prezentacji firmy Perdoo.

 

Najważniejszym spotkaniem w procesie OKR jest przegląd postępu realizacji. Każdemu zespołowi zajmuje ono 15 minut w każdy poniedziałek. Zawsze padają identyczne pytania, a efektem jest aktualizacja statusu i decyzje o tym, co kto zrobi w rozpoczynającym się tygodniu.

Gdy wszystkie zespoły regularnie aktualizują postęp i tworzą krótkie notki z nim związane, management może na bieżąco reagować na informacje z frontu.

Długość cykli

Rok to za długo by mówić o powtarzalności. Trudno coś robić dobrze poprawiając to tylko raz na 12 miesięcy, dlatego wszystkie produktywne cykle działania organizacji krążą wokół kwartału.

Okresy między stałymi rozmowami powinny być na tyle długie, by pojawił się widoczny postęp i na tyle krótkie, by dało się wyciągać wnioski i zapewnić przestrzeń na reakcję.

Zwykle kalendarz menedżera jest z góry wypełniony spotkaniami czasem nawet w 30 procentach. Co tydzień ma spotkania operacyjne z zespołem oraz indywidualne z pracownikami. Największy blok stanowi seria “1 na 1” z podwładnymi. Jeśli jest członkiem zespołu zarządzającego, to będzie miał z nim co najmniej 3 godziny wspólnej pracy.

Zebranie wszystkich tematów, o których zarządzający powinni rozmawiać stale i ułożenie ich w sensowny cykl jest zadaniem dyrektora operacyjnego (COO) .