Tworzenie OKR na wdrożenie OKR – czasem zarządzających kusi taki pomysł. Jednak przy długim horyzoncie czasowym i ograniczonej wiedzy o wskaźnikach na starcie trudno znaleźć Kluczowe Rezultaty. Jak określić cel w takiej sytuacji i dla dowolnej transformacji organizacyjnej?

Przy każdym przedsięwzięciu warto ustalić odpowiedzi na dwa pytania Co chcemy osiągnąć? i Po czym poznamy, że nam się udało? W zapisie OKR odpowiadają za nie odpowiednio Objective i Kluczowe Rezultaty. Gdy zmiana jest złożona, jej skala duża a horyzont czasowy odległy, trudno znaleźć obiektywne miary powodzenia. Jeszcze trudniej przewidzieć jak mogą się zachować. Można najwyżej mówić, jaka jest związana z nimi ambicja.

To problem, który dotyczy nie tylko wdrażania OKR. Podobnie jest z celami transformacyjnymi i związanymi z obszarem kultury organizacyjnej.

Cele zmiany

Najczęściej wybieranym przez firmy celem wprowadzania OKR jest Poprawa skuteczności realizacji strategii. To dobrze zdiagnozowany problem. Wiadomo, że wpływają na niego nadmiar priorytetów, niejasne odpowiedzialności, słaba komunikacja czy zgranie zespołów. Z tego zestawu zarządy wybierają aspekty pasujące do sytuacji ich firmy i decydują, że mają się zmienić.

Te stwierdzenia są dość ogólne i odległe od faktów. Co bowiem oznacza “zła komunikacja”. Jak to zmierzyć i czy warto próbować? Podobnie jest z celami dla transformacji organizacji, gdzie często pojawiają się takie stwierdzenia jak Zwinna organizacja, Orientacja na klienta czy Kultura współpracy.

Gdy je ustalamy, zawsze znajdzie się menedżer, który zaproponuje, żeby obliczyć ROI zmiany. Szczytna intencja, można oszacować taki zwrot z inwestycji sumując koszt potrzebnego wysiłku i porównując go z korzyściami wyrażonymi np. wzrostem produktywności. Ma to sens, jeśli wierzymy, że wskaźnik produktywności mówi prawdę a cały koszt zmiany jesteśmy w stanie uchwycić.

Sam ROI to nie wszystko. Chcemy wiedzieć, czy w związku ze zmianą zaangażowanie pracowników wzrosło a klienci są zadowoleni. Niestety – na starcie wprowadzania OKR wiele firm nie mierzy ani jednego, ani drugiego. Nie znają też KPI dla produktywności i nie wiedzą jak je zdefiniować. Nie powinno ich to powstrzymywać.

Diagnoza i wizja

Niektórzy uważają, że cele jakościowe są subiektywne i niewymierne w porównaniu z celami ilościowymi. Nie musi tak być. Można zdefiniować wyzwanie w sposób jednoznaczny nie posługując się liczbami. Z drugiej strony wiemy, że miary nie powinny być celem oraz mamy masę metryk, które wcale nie oddają prawdy.

Cel wprowadzenia OKR w Google był jakościowy. – Potrzebujemy systemu zarządzania firmą, równie dobrze może być i ten – to słowa Larry’ego po prezentacji Johna Doerra, który założycielom firmy opowiedział o metodzie. Upraszczając, przejście od stanu “nie mamy” do stanu “działa i jest używany”, jest zmianą, która jest ewidentna nawet bez wymyślnych metryk. Jest jak jest i to widać.

Wskaźnik NPS wiele firm utożsamia z zadowoleniem klienta. Tymczasem to, co ludzie oznaczają w ankietach NPS, jest tylko deklaracją. Te badania mają swoją użyteczność, a zły wynik i słaba partycypacja może pokazać problemy, jednak NPS nie jest źródłem prawdy o satysfakcji z usługi lub produktu.

Jakie więc jest rozwiązanie dla dużych zmian? Przede wszystkim ustalić diagnozę sytuacji oraz stworzyć jednoznaczną wizję stanu docelowego. Używać przy tym kryteriów, które łączą w sobie dane ilościowe i jakościowe. Wyjść jednak od tych drugich, ponieważ one i tak są potrzebne do znalezienia wskaźników.

Słowa są ważne

Członkowie dowolnego zespołu zarządzającego wiedzą wystarczająco dużo na temat wyzwań z jakimi mierzy się firma. Żeby tę wiedzę wydobyć i stworzyć diagnozę obecnej sytuacji, potrzebna jest umiejętność prowadzenia otwartej rozmowy o faktach. Jeśli ten warunek jest spełniony, wystarczą trzy godziny warsztatu i dobry facylitator. Na starcie każdy nazywa trzy najważniejsze według niego problemy, po dyskusji grupa wybiera cztery do pięciu z nich. Taka liczba jest potrzebna, ponieważ warto wziąć pod uwagę różne aspekty działania firmy: rynkowy, ludzki, operacyjny czy finansowy.

W tym kroku wyzwania trzeba nazwać unikając frazesów i ogólnych stwierdzeń. To ważne, ponieważ każdy pomiar powinien opierać się na opisie, a diagnoza zawsze powinna być zwięzła i trafna. Czasem problem jest konkretny, w innych wypadkach na tyle ogólny, że trzeba drążyć.

Weźmy przykład problemu, który jest powszechny: Menedżerowie średniego szczebla nie potrafią nazwać priorytetów strategicznych. Po prostym badaniu, nazywanym przez specjalistów UX “korytarzowym”, można to uzupełnić opisem: Tylko trzech z sześciu zapytanych potrafiło poprawnie nazwać cele firmy. Trzeba zanotować jak przebiegało takie badanie, by móc je powtórzyć w przyszłości. Celem będzie tu zmiana świadomości a nie uzyskanie lepszego wyniku ankiety.

Same słowa, również te użyte w definicjach miar, mają znaczenie. W materiałach pewnej firmy doradczej natknąłem się na propozycję celu: 100% członków zespołu menedżerskiego wierzy w strategię. Wspaniale byłoby taki stan osiągnąć. Jednak użycie liczby sugeruje, że da się to obiektywnie zweryfikować, co nie jest prawdą. Nigdy nie można powiedzieć z pewnością w co, kto wierzy.

Gdy coś wygląda jak prawdziwa, obiektywna miara, niech nią będzie. Pomijając dokładność – bo to zupełnie inny temat – takie podejście sprzyja inwestycji we wskaźniki. Stosując miary “życzeniowe” (100% wierzących), przyzwyczajamy wszystkich, że można udawać, że rozmawia się o liczbach podczas gdy chodzi o ocenę. Ona może być użyteczna, niech tylko nie udaje miary.

Pomiar celu jakościowego

Taka diagnoza dla wielu firm będzie prawdziwa: Mamy za dużo rozpoczętych projektów. Nie potrzebujemy pomiaru by wiedzieć, że ma miejsce taka sytuacja. Jak jednak określić liczbowo ile to – w przyszłości – będzie za dużo? Jak to zrobić wobec zmieniającej się skali organizacji i różnej skali projektów? Nie warto i nie trzeba. Jeśli szukamy większej “obiektywności”, można wspomóc się ankietą: jest za dużo, gdy zdecydowana większość ludzi mówi, że tak jest.

Jakościowe kryteria można weryfikować za pomocą obserwacji, ankiet i innych badań. Sięga się po nie zwłaszcza dla rzeczy związanych z satysfakcją czy odbiorem zmian wśród pracowników. Jednym ze sposobów monitorowania poziomu zaangażowania pracowników jest stosowanie ankiet eNPS (Employee Net Promoter Score). Na rynku dostępnych jest kilka narzędzi do przeprowadzania takich badań. One również oparte są o deklaracje. O tym jak jest naprawdę świadczy to, jak się ludzie zachowują. Dlatego Święty Graal w celach to pomiar zmiany zachowania.

Weźmy względnie prosty przykład. Mamy system, w którym zespoły co tydzień aktualizują postęp OKR. Można zaobserwować, ile z nich robi to bez ponagleń. Może to świadczyć o dyscyplinie lub zaangażowaniu. Objawy tego drugiego zawsze łatwiej obserwować niż mierzyć.

Na spotkaniach zarządu z pracownikami zwykle jest czas na zadawanie pytań. Widać wtedy, czy pracownicy są aktywni, czy zgłaszają się różne osoby, czy zawsze te same. Nie znajdziemy na to dobrej liczby, ale można to uchwycić i ustalić jak może takie spotkanie wyglądać, gdy pracownicy będą zaangażowani. Będzie to oczywiście zależeć od tematu i jakości prowadzenia, ale zmiana powinna być widoczna. Główny problem to uzgodnienie oceny.

Można kwestionować, czy ocena uzgodniona przez cały zespół zarządzający jest wystarczająco obiektywną miarą. Prawda jednak jest taka, że nie dla każdego celu można taką znaleźć. Dlatego potrzebujemy tutaj równowagi – metryk i dobrze zapisanych celów jakościowych. Ich stawianie to ćwiczenie umiejętności stawiania diagnozy i nazywania rzeczy, bez którego nie da się dokonać kwantyfikacji.