Zaczynam cykl rozmów z praktykami OKRów. Na start Marta Klimowicz, szefowa marketingu we wrocławskiej firmie Monterail.

Powiedz trzy słowa czym się zajmujecie i co was wyróżnia?

Robimy aplikacje webowe i mobilne, zwykle pracujemy dla dużych klientów korporacyjnych i start-upów z Europy i USA. Zrealizowaliśmy też aplikację pomagającą w diagnozowaniu cukrzycy na rynek afrykański. To było wyzwanie, ponieważ w sposób specyficzny korzystają tam z internetu i musieliśmy zrobić aplikację, która będzie działała m.in. w Operze Mini.

Zatrudniamy ponad 80 osób. Działamy od 8 lat we Wrocławiu. Pracujemy w jednym miejscu, co pomaga budować kulturę, ponieważ ludzie widzą się codziennie.

O kiedy stosujecie OKRy i co was zainspirowało do tego?

Monterail zatrudnia głównie deweloperów i projektantów pracujących z klientami. Firma próbowała wdrażać OKRy jakieś 3-4 lata temu, ale się nie udało. Może zabrakło osoby, która zadbała by, by to było zrozumiałe. W firmie usługowej jest inaczej niż produktowej, gdzie łatwiej określić duże cele.

Ja przyszłam z innego software house, z warszawskiego Macoscope, gdzie poznałam OKRy. W Monterail zaproponowałam, żeby zespół marketingu zaczął pracować w OKRach i robimy to od półtora roku. Teraz – w Q3 – zaczynamy wdrażać również rozwój biznesu i zastanawiamy się czy nie wprowadzić OKRów dla szefów i szefowych poszczególnych działów. Mieliby je nie programiści, ale liderzy i liderki tych zespołów.

Równocześnie w tym kwartale zaczęliśmy używać metody dla pracy osób w tzw. zespołach nieprodukcyjnych, nie tylko działów. Jestem tu promotorką OKRów i osobą, która edukuje.

Czyli to jest inicjatywa oddolna, używa dział a nie cała firma?

W “Measure What Matters” (książce Johna Doerra, który nauczył Google używania OKRów) przeczytałam, że OKRy najlepiej działają, gdy są oddolne. Gdy dołączyłam do firmy, zespół marketingu dopiero powstawał. Moim zadaniem było uporządkowanie aktywności. Wiedziałam, że OKRy działają, więc zaproponowałam, żeby to wprowadzić.

Jaki wygląda teraz wasza praca z OKRami?

To się właśnie zmienia ponieważ wprowadzamy je w dwóch działach na raz. Cele działu Rozwoju Biznesu będą mówić na jakie rynki chcemy wchodzić i jakich klientów chcemy pozyskiwać. Jest wyraźny link między tymi OKRami a celami działu marketingu. Trochę na nowo się tego uczymy.

Możesz się podzielić jakimś przykładem? 

Od dłuższego czasu coraz więcej naszych klientów to międzynarodowe korporacje. W OKRach dla całego zespołu biz-dev znajduje się m.in. cel realizacji nowych projektów dla tego typu klientów. Jednym z KRów jest przygotowanie planu działania na nowe kanały, które chcemy zacząć eksplorować pod kątem budowania relacji. W przypadku OKRów zespołu marketingowego ten sam cel ma . KR oparty o aktualizację wybranych podstron i materiałów marketingowych, o których wiemy, że są kluczowe dla klientów korporacyjnych.

Macie jakieś specjalne ceremonie związane z OKRami?

Pod koniec kwartału spotykamy się by zaplanować nadchodzący okres, a potem by podsumować kwartał, który minął. Co miesiąc robimy sprawdzanie postępów – czy coś się zmieniło, jak idą rzeczy, czy coś może trzeba zaktualizować.

Jak stosowanie OKRów zmieniło waszą pracę?

Uporządkowało ją. W marketingu jest dużo pomysłów i chęci. Mając zaplanowany cały kwartał łatwiej nad tym zapanować. OKRy są przemyślane i są dowodem, że podjęliśmy jakąś decyzję. Więc czasem mówimy “nie róbmy tego, bo to nie będzie wspierało realizacji naszych celów”. Odbicie od OKRów jest takim reality check dla pomysłów. Możemy rozmawiac, czy zmieniamy cele, czy odkładamy rzecz na później? Wiemy, dlaczego nie robimy pewnych rzeczy i dlaczego inne zrobimy później.

Jest to też uwspólnienie wiedzy, jest bardziej czytelne niż gdy pracowaliśmy tylko na KPI. OKRy są trochę odpowiedzią na pytanie, w jaki sposób osiągniemy KPI.

Stały się też pretekstem do rozmowy o tym, gdzie jesteśmy, w jakim miejscu rozwoju. Wcześniej te rozmowy nie miały takiego punktu odniesienia Dziś mamy mocniejsze powiązanie naszych OKRów z tym, co ma osiągnąć cała firma, już nie tylko na poziomie wyników finansowych. Jest tam więcej strategicznych rzeczy.

Czy potrafisz powiedzieć czego byście nie osiągnęli gdyby nie było OKRów?

Sukcesem menedżerskim dla mnie było, gdy jedna z osób przyszła i powiedziała, że sama chciałaby mieć OKRy. Chciała wiedzieć co realizuje a czego nie i na czym ma się skupić. Uznała, że to pomogłoby jej zrozumieć w jakim jest punkcie swojej kariery, co osiągnęła, czego się nauczyła.

Upubliczniamy OKRy, widzi je cały zespół firmy. Dzięki temu nasze priorytety są czytelne. Pomogło to w zrozumieniu naszych planów. Działy zajęte pracą w projektach widzą czym się zajmujemy. W takich firmach czasem ludzie nie wiedzą co robi marketing lub rozwój biznesu i po co są. To taka nieplanowana korzyść “edukacyjna”.

Na poziomie indywidualnym łączycie realizację OKRów z premiami?

Ta rozmowa jest prowadzona zupełnie niezależnie. Realizacja OKRów nie wiąże się z żadnymi benefitami czy karami. Nie było nawet takich pomysłów, to nie jest dobre.

Co na podstawie doświadczeń zmieniliście w podejściu do OKRów?

Uczymy się cały czas. Gdy przeglądam folder ze starymi celami widzę jak ewoluował sposób ich stawiania. Kiedyś nie były dobrze formułowane, nie były mierzalne. Nie były też super ambitne tylko takie bezpieczne.

Gdybyś dziś zaczynała mając tę wiedzę, co zrobiłabyś inaczej?

Zadbałabym wcześniej aby pojedyncze osoby zobaczyły potencjał w OKRach. Mocniej wciągnęłabym w to zespół, żeby zobaczył jak ich praca się przekłada na to, co osiągamy. Dzięki tej wiedzy ludzie są bardziej zmotywowani.

Od razu wprowadziłabyś indywidualne?

Wcześniej swoje, mając nadzieję, że to wpłynie na zespół. Robiłabym to, by dać przykład – chodzi o to, żeby ludzie sami chcieli. Bez narzucania, licząc raczej, że znajdą się osoby, które pójdą śladem.

Zwykle doradzam, żeby indywidualnych OKRów nie wprowadzać do momentu, w którym nie zrozumie się stawiania celów w tym podejściu.

Trzy lata już pracuję w tej metodzie, więc może mogę się z tym zmierzyć. To pierwszy nasz kwartał z indywidualnymi. Być może za rok, gdy na te cele spojrzymy, będziemy widzieć, że trzeba było je formułować zupełnie inaczej.

Czego byś nie robiła zaczynając dziś pracę z OKRami, mając te trzy lata doświadczeń?

Nie wiązałabym ich z KPI. Początkowo to robiłam. Dotyczyły wskaźników, celów dla ruchu i budżetu. Odeszłam od tego. Widzimy, że KPI działają, śledzimy to osobno, mamy do tego super arkusz.

OKRy pełnią inną funkcję. Nie piszemy tam, że zrobimy kampanię, z której będa 3 leady. Skupiamy się na rzeczach związanych ze strategią firmy. OKRy służą do wszystkiego, co jest nowe, np. tego, że chcemy wchodzić na nowe rynki i co chcemy na nich zrealizować – tego nie ujmiesz w KPI. To rozłączenie wpłynęło na lepsze zrozumienie OKRów.

W jednym z pierwszych zestawów mam jako Objective “Wyciągnięcie wniosków z pierwszej kampani lead magnetowej” czego efektem miało być zebranie iluś tysięcy kontaktów dzięki kampanii. Teraz mamy rzeczy typu “Poszerzenie zasięgu w segmencie rynku”. Gdy celem jest, że “Chcemy być rozpoznawalni” to KR może opisywać np. pozyskanie pewnej liczby klientów, którzy przyjdą do nas po wyszukiwaniu naszej marki lub z referrala.

Nauczyliśmy się, że metoda dobrze działa, gdy cele przechodzą z kwartału na kwartał. Jest stały, duży cel a w kolejnych okresach nowe KRów. One są krokami, które prowadzą do celu. Często procesy sprzedażowe są bardzo długie. Nie możemy się spodziewać, że w ciągu kwartału wszystko się stanie i tak to dobrze działa.

OKRy najlepiej sprawdzają się, gdy używa ich cała firma. Z tego co mówisz nawet dla pojedynczego działu, który jest niezależny, użycie metody ma sens?

Zdecydowanie tak.

OKRy dają mi też ramy na spotkania z założycielami Monterail. Co miesiąc przychodzę z zestawem informacji dotyczących uzgodnionych wcześniej, najważniejszych spraw. Mówię co się wydarzyło, co się nie udało a punktem wyjścia są uzgodnione wcześniej OKRy.

Dziękuję za rozmowę i ciekawe wnioski.