Decyzje o kolejności działań podejmuje każda organizacja. Na jakiej podstawie i jakimi metodami to robić? Mierzą się z tym firmy rozwijające produkty cyfrowe próbując przejść od chaosu do procesu i korzystając z frameworków typu ICE.

Nie ma znaczenia czy wybiera się strategiczne inicjatywy, porządkuje backlog, zadania czy układając roadmapę produktu decyduje jakie stworzyć funkcjonalności. Kryteria są podobne: co da najwięcej korzyści, przy najmniejszym wysiłku w najkrótszym czasie?

Priorytetyzacja to ważna część planowania rozwoju produktu. Szukamy tu odpowiedzi na pytanie, w co zainwestować cenny czas programistów. Ciężar decyzji zwiększa fakt, że utrzymanie każdej zbudowanej rzeczy kosztuje a użytkownicy korzystają tylko z nielicznych. Metody priorytetyzacji zmian w produktach cyfrowych ewoluują co najmniej od 2010 roku. Są ich dziesiątki, jednak nawet dziś dla wielu firm to nowy temat. Choć doświadczonych osób na rynku nie brakuje, nadal sporo firm samodzielnie szuka metody priorytetyzacji. Prześledźmy fazy, jakie przy tym przechodzą.

Od chaosu do głosowania

Na początku w każdym startupie o priorytetach decydują założyciele, zwykle jedna osoba lub dwie. Posługując się intuicją planują rozwój funkcjonalności. Podczas realizacji wpadają na nowe pomysły i uruchamiają kolejne działania. Rośnie liczba rzeczy w trakcie budowy a terminy zakończenia się wydłużają.

Gdy zorientują się, że w tym chaosie trzeba wprowadzić nieco porządku, przechodzą na drugi poziom. Zaskakująco często przyjmuje się wtedy rozwiązanie oparte na wirtualnym budżecie. Należy ono do kategorii gier decyzyjnych.

W procesie uczestniczy już kilka osób, dostają “monety” do wydania i za ich pomocą głosują. Na takich założeniach oparty był system stosowany przez muzyczny serwis Pandora. Opisany został około 2015 roku w serwisie First Round pod tytułem “This Product Prioritization System Nabbed Pandora 70 Million Monthly Users with Just 40 Engineers”. Wtedy była to historia sukcesu, z której uczyło się wiele startupów.

Zaletą podejścia jest uwzględnienie różnych perspektyw. Gdy przy stole są odpowiedzialni za produkt, technologię i finanse to przy okazji głosowania mogą przedstawić swoje argumenty. Każdy lepiej rozumie czemu mają służyć funkcjonalności i zmiany.

Wspólne cele i decyzje

Nie wszyscy przechodzą do trzeciego poziomu. By to zrobić, trzeba zastanowić się, na jakie pytanie odpowiadają głosujący. Czy ich wybór ma odzwierciedlać tylko wiarę w projekt? Może raczej powinien dotyczyć rzeczy, za które osoba odpowiada? CFO ma kompetencje by oceniać opłacalność a CRO wpływ na przychody. Pytanie “jak to wpłynie na [obszar, za który odpowiadam]” powinno prowadzić do lepszej rozmowy i decyzji. Może też oznaczać zmianę składu, który podejmuje decyzje oraz metody sortowania listy priorytetów. W nowym podejściu zamiast budżetu każdy dostaje swoją “kolumnę” w arkuszu kalkulacyjnym, gdzie wpisuje punkty w wybranej skali.

Na tym poziomie wszyscy nadal ciągną do swoich bramek. Szef IT będzie promował rzeczy, które są dobre dla technologii. Odpowiedzialny za finanse może wybierać najtańsze (to nie musi być złe). Decydującym brakuje wspólnych punktów odniesienia. By to zmienić, trzeba określić co dla firmy jest ważne.

Gdy stanie się jasne do jakich organizacja dąży celów, priorytetyzacja jest procesem, w którym wybiera się działania pomagające je zrealizować. Zaangażowani pracują wspólnie na tych samych parametrach, grają do jednej bramki. Przy okazji poprawia się jakość materiałów wejściowych i dyskusji na temat inicjatyw.

Niepewność założeń

W opisach “najlepszych praktyk” przejście od głosowania do metod, które dziś zdobywają popularność zajęło około dekadę. Takie jest tempo rozchodzenia się wiedzy. Mamy teraz fazę priorytetyzacji opartej o cele. Jakie są jej główne założenia?

Przede wszystkim wiadomo do czego firma dąży, znane są jej cele. Podejmując decyzje szuka się odpowiedzi na następujące pytania:

• W jakim stopniu ta zmiana przyczyni się do realizacji celów?
• Ile trzeba zainwestować, by pojawiły się oczekiwane korzyści?

Analiza kosztów i korzyści nie jest niczym nowym. Tu dochodzi jednak istotny czynnik: niepewność. Zarządzający coraz częściej zdają sobie sprawę jak niewiele wiedzą na starcie o rzeczywistych kosztach i potencjalnych korzyściach ze zmian. Mimo lat doświadczeń ciągle trudno przewidzieć ile coś zajmie. Nie można też być pewnym, jak na daną rzecz zareagują użytkownicy, czy w ogóle będą jej  chcieli używać.

Dlatego decydujący zadają sobie dodatkowe pytania: Jakie są źródła wiedzy stojącej za założeniami i poziom ryzyka z nimi związany?

Scoring priorytetów

Na podstawie powyższych kryteriów tworzy się scoring. Takie podejście opisują różne frameworki np. ICE czy RICE (Reach, Impact, Confidence, Effort). Gdy Wpływ pomnożymy przez Pewność i podzielimy przez Wysiłek (IxC/E) otrzymujemy liczby, które można porównać.

W podejściu ICE, za E stoi “Łatwość” (Ease) a wynik jest iloczynem (składniki się mnoży). Jednak Wysiłek jest bardziej konkretny a mianownik ułamka to dla niego właściwe miejsce w tym działaniu. Nie jest to koszt, ta pozycja mówi takżę o czasie w jakim możemy dość do wyniku.

Sekretna receptura stoi za kalkulacją Wpływu (Impact). Ta liczba może być np. sumą kilku czynników, z których każdy odzwierciedla jakiś cel.

Sam scoring nie determinuje decyzji. Wybierając priorytety spośród najbardziej opłacalnych bierze się pod uwagę dodatkowe czynniki, choćby dostępność zespołów potrzebnych do realizacji.

Metoda jest na tyle elastyczna, że da się ją stosować na różnych poziomach organizacji. Im niżej w strukturze jest to realizowane, tym lepsze są wyniki choćby dlatego, że cel będzie węziej określony a priorytetyzowane rzeczy porównywalne.

Priorytetyzację działań pozostawia się zespołom lub odpowiedzialnym za obszar. Dlatego też ważne jest, żeby na ich poziomie mieć dobrze określone powiązane ze strategią cele średnioterminowe – to względem nich dobiera się priorytety.

To, czego dotyczą decyzje, też ewoluuje. Zarządzający małym startupem zwykle decydują co zbudować. Z wzrostem skali firmy powinni, po ustaleniu jej celów, priorytetyzować najwyżej znaczące dla realizacji strategii inicjatywy.

W rozwoju produktów jeszcze jedna rzecz się zmienia. Zanim przejdziemy do priorytetyzowania funkcjonalności wybieramy problemy, którymi trzeba zająć się w pierwszej kolejności, by zrealizować cele. Dopiero za nimi idzie poszukiwanie rozwiązań.