Są trzy podstawowe kryteria, które musi spełnić dobry KR. Powinien być miarą, pokazywać postęp mierzonego celu a jego wartość ma być znana w momencie ustalania OKR. Co to znaczy w praktyce?

Key Results czyli Kluczowe Rezultaty odpowiadają na pytanie „po czym poznamy, że osiągnęliśmy cel”. Nauka ich ustalania jest jednym z większych wyzwań związanych z wdrażaniem OKR.

Zanim zaczniesz – przeczytaj “Jak pisać OKRy”

Miara czy zadanie?

Jeśli KR jest miarą, to wiąże się z nim jakaś liczba np. klientów, zamówień, złotówek, procent, sekund lub minut. W szczególnym przypadku może przyjmować dwie wartości – 0 lub 1 (tak i nie). Odpowiada wtedy na pytanie czy coś jest prawdą. Czy działa, zostało wprowadzone, czy jest dostępne, miało miejsce lub nie. Przypomina Kamień Milowy, ważny punkt na liście kontrolnej.

Ten typ KR stosuje się zwłaszcza w celach opisujących budowanie nowych rzeczy np. przy okazji tworzenia produktu lub działu firmy. Trzeba przy tym uważać, żeby nie popełnić najczęściej popełnianego błędu związanego z Kluczowymi Rezultatami: umieszczania w nich listy zadań. Wymyślanie zadań to nasze domyślne działanie w konfrontacji z celem.

Jeśli ktoś pracował wcześniej z celami, to na początku nauki w Objective wpisuje ilościowy cel zgodny ze SMART a potem w KR umieszcza zadania. Popełniają ten błąd nawet ludzie, którzy zostali uprzedzeni, że tak zrobią – widziałem dziesiątki takich sytuacji na warsztatach. Nie ułatwiają tego liczne materiały na temat OKR, w których nie brak przykładów KR typu “opracowanie 12 informacji prasowych”. Zawiera on liczbę, nazywa istotne zadanie, jednak miarą będzie dopiero efekt tego opracowania, np. “liczba wzmianek w czołowych mediach branżowych”.

Wpisywanie zadań w KRy ogranicza. Robiąc to decydujemy, że mamy zrobić dokładnie te rzeczy. Zakładamy, że pomogą, co nie zawsze się sprawdza. Zaplanowane zadania często okazują się błędnym środkiem do celu. Szczególny przypadek zadaniowego KR mierzy aktywność. Może mieć sens tylko w wyjątkowych przypadkach. John Doerr, autor książki “Measure What Matters” i popularyzator OKR, dla celu związanego z pobiciem wyniku sportowego podaje KR “biegać minimum 30 minut 3 razy w tygodniu”. To SMART-owa wersja stwierdzenia “regularnie ćwiczyć”. Ma zalety – jego realizację można sprawdzać co tydzień. Jednak można go wypełnić i nie osiągnąć celu. Podobnie jak z zadaniami – możemy wykonać zaplanowane i nic tak naprawdę nie zmienić.

Czy mierzy postęp celu?

W przykładzie Doerra regularne bieganie może nie wystarczyć do pobicia wyniku sportowego. Gdyby jednak celem było “Zwiększenie aktywności fizycznej”, taki KR mógłby mieć sens. Dlatego mamy drugi warunek – miara z KR powinna mierzyć Objective, którego dotyczy.

Cele OKR dotyczą rzeczy trudnych i złożonych, dlatego w każdym z nich potrzebujemy kilku KR. Są wymiarami celu, nie paczką metryk z nim powiązanych. Wynik będzie średnią postępu wszystkich Kluczowych Rezultatów, dlatego dobry sposób na sprawdzenie celu to przymiarka do rozliczenia. Jeśli mamy trzy KR, a uda się osiągnąć dwa z nich – czy będzie to oznaczało około 70 procent realizacji? Warto tak sprawdzić każdy Kluczowy Rezultat, to pokaże również, czy mają podobne dla celu znaczenie.

OKR ma kilka miar również po to, by pościg za jedną nie spowodował zniszczeń w innym miejscu. Szczególny przypadek w każdym zestawie to KR, które uczestnicy moich warsztatów nazwali “bezpiecznikiem”. Jedna z miar może mówić “co się nie pogorszy”. W celu “Zdobywamy rynek chiński” przydadzą się KRy związane z liczbą klientów i wielkością sprzedaży. Bezpiecznikiem może być KR określający rentowność pozyskanych kontraktów. Ważne żeby od takich kryteriów nie zaczynać i na początku określać co się poprawi.

Ile to jest dziś?

Ustalenie czy cel został osiągnięty musi być możliwe na koniec okresu, nie później. To będzie moment na dyskusję o wnioskach i aktualizację priorytetów. W trakcie pracy nad celem, zespół powinien móc zobaczyć wpływ swoich działań na postęp. Dlatego miary z KR powinny się dać sprawdzać możliwie często. By tak było ich poziom musi być znany na starcie.

Jeśli wiemy “ile to jest dziś” to znane jest również źródło i sposób wyliczenia miary. Ocena będzie obiektywna i nie będzie przedmiotem opinii. Jeśli chcemy opierać się na danych, musi być ustalone “źródło prawdy”.

Jednym z Kluczowych Rezultatów w czasie tworzenia przeglądarki Chrome była tygodniowa liczba użytkowników – to historia ze wspomnianej książki Doerr’a. Jej wzrost oznaczał, że produkt zyskuje stałych użytkowników. Udało się ustalić, że największy wpływ na popularność przeglądarki ma szybkość – to ile czasu mija zanim pokaże pobraną stronę. Im mniej, tym chętniej użytkownicy korzystali z produktu. Na tę miarę zespół mógł wpłynąć – robić rzeczy, które ją poprawiały. Mógł też nieustannie ją sprawdzać – po każdej wprowadzonej modyfikacji porównywać zachowanie wersji programu.

Dziś wydaje się proste, jednak wskaźniki tego typu rzadko są oczywiste. To KR z kategorii “święty Graal” dla zespołu produktowego. Poszukuje się ich drogą prób i błędów. Gdy jednak udaje się je znaleźć, ułatwia to weryfikowanie skuteczności działań.

W stronę miar

O ile pisanie Objective jest sztuką, która prowadzi do jednoznacznego zapisu i inspirującego wyznaczenia kierunku, tworzenie KR to już inżynieria i praktyka. Wyzwanie jest spore ponieważ w firmach ciągle rzadko używa się miar niefinansowych. Dlatego wprowadzając metodę powinno się zakładać okres nauki.

Na początku drogi w KR można tolerować miary aktywności i kamienie milowe. Grunt, żeby na nich nie skończyć i nie tolerować zadań. Gdy nie wiadomo jak coś zmierzyć, jeden ze sposobów to przyjęcie KR, który ma doprowadzić do “ustalenia” bazowej wartości metryki. Wtedy sukcesem jest podanie wyniku na koniec kwartału, który będziemy w następnych okresach poprawiać.

Zajęliśmy się wymaganiami jakie powinien spełniać KR. Kolejne wyzwania to dobór poziomów miar czy też ustalanie, na jakie rzeczy zespół, właściciel celu, ma wpływ. To już tematy na inne artykuły.

Aby pogłębić temat przeczytaj:

SMART i kryteria dla Kluczowych Rezultatów

OKR vs KPI – jak znaleźć wskaźniki pracy zespołu.