Jak znaleźć dobre miary pracy zespołów?

To zależy nie tylko od nas – często mówią pracownicy. Wiedzą jak ważne jest by firma zarabiała. Nie wiedzą, co mogą zrobić, żeby na to wpłynąć. Jak sobie z tym poradzić?

Wdrażanie OKR-ów wiąże się z nauką mierzenia ważnych rzeczy. Zaczyna się ona od zrozumienia, że proste znane miary rzadko się sprawdzają w codziennej pracy.

Szefowie firm walczą o wielkość sprzedaż, koszty, zyski. To też zmartwienie większości menedżerów, zwłaszcza tych z MBA. Wiemy, że sprzedaż rośnie, gdy produkt jest popularny. O popularności mówi nam liczba klientów i zainteresowanie produktem. Mogą na nie wpływać np. jego dobre oceny, skłonność klientów do rekomendowania produktu i inne rzeczy, które zależą między innymi od… jakości.

Skąd się jednak bierze jakość? Tu znalezienie rzeczy, które da się zmierzyć i w efekcie można nimi zarządzać już nie jest takie łatwe.

Jakie miary wpływają na jakość?

Zapytaliśmy ludzi pracujących z programistami, na jakie wartości ważne dla sukcesu produktów, które rozwijają mogą wpływać ich zespoły. Wymienili wskaźniki niezawodności systemu, mówili też o liczbie błędów w oprogramowaniu. To są rzeczy istotne, ale na biznes mają wpływ higieniczny. Gdy produkt nie działa, nie da się go użyć. Jednak samo działanie nie wystarczy do sukcesu.

Żeby ustalić wpływa na jakość, trzeba wejść głębiej: poznać użytkowników (lub klientów), zrozumieć ich potrzeby i ustalić kiedy produkty zaspokajają je lepiej.

Załóżmy, że poprawiając działanie sklepu jesteśmy w stanie skrócić „czas finalizacji zamówienia”. To może oznaczać, że płacenie stało się łatwe, co z kolei być może będzie miało wpływ na wielkość realizowanych zakupów. Gdyby ta zależność była prawdziwa, zespół odpowiedzialny za sklep mógłby się skupić na poprawianiu tego miernika…

Miarą sukcesu przeglądarki Chrome była tygodniowa liczba użytkowników – czytamy w poświęconej metodzie Objectives and Key Results (OKR-y) książce „Measure what matters” John Doerr’a. Programiści jednak nie mogli się do niej odnieść. Trudno było powiedzieć jednoznacznie, która z dwóch proponowanych zmian w programie wpłynie na popularność. Można było tylko zgadywać.

Udało im się jednak ustalić, że największy wpływ na popularność programu ma szybkość. To ile czasu mija zanim przeglądarka pokaże pobraną stronę miało kluczowe znaczenie dla użytkowników. Na tę miarę zespół mógł wpłynąć – robić rzeczy, które ją poprawiały. Gdy to się udało, użytkownicy, którzy wypróbowali Chrome używali go i popularność rosła.

Patrząc wstecz to wydaje się proste. Jednak wskaźniki tego typu rzadko są oczywiste, trzeba je znaleźć. Często na drodze prób i błędów, przekonując się, że od większości propozycji jakie sprawdzamy wydaje się nic nie zależeć. Gdy w końcu udaje się znaleźć takie, które przekładają się na wynik a równocześnie są na tyle blisko zespołu, że może ich używać w codziennych decyzjach, wszystko się upraszcza.

Takie bliskie produktowi miary pozwalają wybierać, w które rzeczy warto inwestować. Szukamy takich zmian, które najbardziej wpłyną na zachowanie wskaźników. Potem możemy sprawdzić, czy poniesiony wysiłek przyniósł efekt. Jeśli go nie ma – wyciągnąć wnioski.

Teoria miar

Wiedza o miarach i wskaźnikach nie jest ścisłą dziedziną. W różnych książkach ich kategorie są nazywane różnie i różne znaczenie jest im przypisane. Upraszczając można powiedzieć, że są miary rezultatu i pozostałe.

Wskaźniki rezultatu są proste, swobodnie posługujemy się opisującymi je wartościami takimi jak wielkość sprzedaży czy zysk. One pokazują, że firma działała dobrze. W jakimś sensie są miarą efektów pracy zarządu i całej organizacji. Są wynikiem wielu działań prowadzonych przez różne zespoły. Każdy z nich może jednak uczciwie powiedzieć “to nie zależy tylko od nas”.

Problem z zyskiem jest też taki, że oglądamy go tylko od czasu do czasu. Jeśli go nie ma, lub jest za mały, nic się już nie da zrobić. Zysk powstaje, gdy rośnie sprzedaż. To też wskaźnik rezultatu. Skąd jednak wiedzieć, co tak naprawdę te wyniki “produkuje”? Jak zmierzyć skuteczność działań podejmowanych przez pracowników?

Tu dochodzimy do najciekawszych miar. To rzeczy, które można obserwować co najmniej dwa szczeble “niżej” niż zysk. Tam trzeba ustalić, co musi być lepsze np. żeby produkt cieszył się powodzeniem. Nie są to po prostu wskaźnik wydajności, wrzucanie ich do worka z hasłem KPI tylko w niektórych sytuacjach pomaga. Lepsze jest określenie “wskaźniki wyprzedzające” (takie liczby jak sprzedaż, liczba użytkowników czy zysk są opóźnione).

Wskaźniki wyprzedzające powinny dać się sprawdzać niemal codziennie. Albo po każdej zmianie, gdy tylko zostanie wprowadzona. Najlepiej znaleźć takie, które dotyczą tylko jednego – dwóch zespołów. Wtedy mogą je wykorzystać w swoich celach.

Będę jeszcze o tym pisał. Gdyby jednak ktoś chciał pogłębić wiedzę na ten temat, lepiej googlać ich angielskie nazwy – leading i lagging metrics. Posługując się polskimi słowami wyprzedzające i opóźnione poczytamy głównie o finansach i kondycji gospodarki, co niekoniecznie nam pomoże.