Dobre miary powinny pokazywać efekt działań, dać się obserwować w krótkim czasie i być powiązane z wynikami firmy. Wprowadzanie OKR pomaga je znaleźć.
Firmy planują wielkość sprzedaży, koszty i zyski. Wszyscy rozumieją opisujące je liczby. To miary rezultatu, wynik pracy całej organizacji. Z perspektywy monitorowania realizacji strategii czy zarządzania pracą pojedynczego zespołu mają właściwie same wady. Za rzadko je poznajemy i trudno za ich pomocą ocenić skuteczność poszczególnych działań.
Zanim odpowiemy na pytanie czym różnią się OKR od KPI warto uporządkować temat metryk. Tym bardziej, że nomenklatura nie jest spójna. Gdy ktoś mówi o KPI, warto upewnić się, co ma na myśli.
Miary wyprzedzające i opóźnione
Proste miary rezultatu poznajemy rzadko – np. co miesiąc, gdy koszty i przychody zostaną zestawione przez dział finansów. Wtedy jest za późno by coś z nimi zrobić. Dlatego te miary nazywa się też opóźnionymi (lagging).
Patrząc na zysk i wielkość sprzedaży możemy powiedzieć, czy firma ma się dobrze, trudniej jednak zrozumieć dzięki czemu. Nie da się powiedzieć jaki wpływ miało na te liczby działanie konkretnego zespołu. Dotyczy to nawet sprzedaży, która zwykle jest nieźle opomiarowana. Dlatego metryk trzeba szukać rozkładając wyniki na czynniki pierwsze.
W sprzedaży efekt w postaci zamówień może być monitorowany na bieżąco. Wiadomo, że im więcej skutecznych kontaktów z klientami, tym większe wpływy. Dlatego poza wynikami kwotowymi stosuje się takie miary jak liczba spotkań czy procent rozmów zakończonych sukcesem np. umówieniem prezentacji produktu.
Jak to wygląda na przykładzie sklepu online? Można przyjąć, że im bardziej będzie użyteczny tym łatwiej klientom będzie robić zakupy i tym więcej będą wydawać. Skupmy się na koszyku. Miarą jego użyteczności może być “średni czas złożenia zamówienia”. Gdy uda się potwierdzić, że wpływa na liczbę zamówień, można zająć się poprawianiem tego wskaźnika. Będzie zależał głównie od modyfikacji wprowadzonych na stronach, pokaże ich skutki. Jeśli sklep jest w miarę popularny, będzie można go sprawdzać często. Zmiana będzie ważną informacją dla zespołu pracującego nad rozwojem stron sklepu.
Czym jest metryka i co może być KPI?
“Czas złożenia zamówienia” to przykład wskaźnika wyprzedzającego – to za nim podąża wskaźnik opóźniony – liczba zamówień. Podobną rolę mogą pełnić “liczba spotkań z klientami” czy “procent rozmów zakończonych sukcesem”. Z istotnym zastrzeżeniem.
Musi być jasne co mierzymy i w jakich decyzjach pomiar ma pomóc. Trzeba ustalić jak miara jest obliczana ale przede wszystkim określić, co chcemy za jej pomocą osiągnąć. Pierwsze wyzwanie jest techniczne, drugie biznesowe. Jeśli tu popełnimy błąd to monitorowanie “liczby spotkań z klientem” może prowadzić do patologii.
To jedno z większych nieporozumień związanych z KPI. Wprowadza się do nich miary, które służą kontroli zachowania pracowników. Łatwo szukając KPI w internecie znajdziemy takie przykłady: “liczba wykonanych telefonów sprzedażowych” i “liczba wysłanych newsletterów”. Czy sama aktywność wpływa na wynik? Tak. Czy może być dowodem, że coś dobrze działa? Rzadko, a dopiero wtedy pełni funkcję miary.
Pytanie o czym miara ma świadczyć. Zawsze warto zacząć od opisania logiki, która stoi za pomiarem. W przykładzie z koszykiem może ona brzmieć tak: jeśli proces zamawiania będzie użyteczny, klienci chętniej będą kupować. Druga część jest łatwa do zmierzenia ale rozmawiając tylko o niej, trudno ustalić co warto zmienić. Pierwsza część jest wyzwaniem: skąd wiemy, że jest użyteczny? Jak to zmierzyć?
Podsumowując: KPI musi być metryką. Żeby coś było metryką, musi pokazywać efekt, a nie wymuszać aktywność. Powinno też dotyczyć procesu a nie służyć ocenie ludzi czy monitorowaniu zachowań, które rzekomo prowadzą do osiągnięcia celu. Żeby było trudniej, czasem powtarzanie określonych zachowań prowadzi do osiągnięcia celu. Jednak to nie miary i związane z aktywnością KPI stosuje się by je wymusić. W tym lepiej sprawdzają się choćby checklisty.
KPI jako Kluczowy Rezultat
Wróćmy do przykładu ze sklepem. Jeśli w trakcie zamawiania zdarzy się awaria, klient nic nie kupi. Gdy jest to częsta sytuacja, poprawianie użyteczności nic nie da, trzeba zająć się niezawodnością i ograniczyć np. “liczbę awarii na tydzień”. Taka miara na biznes ma wpływ tylko wtedy, gdy coś nie działa tak jak powinno. Dlatego należy do kategorii “miary zdrowia”.
Z tradycyjnym rozumieniem KPI jest taki problem, że monitorują one równocześnie “jak nam idzie” (realizacja strategii) oraz “czy wszystko działa” (tak jak powinno). W efekcie spoglądamy na zbyt wiele miar. Ważne przyciągają mniej uwagi, natomiast te, które powinny być pod opieką menedżerów zabierają czas zarządów. Niektóre miary powinno się monitorować, ale niekoniecznie trzeba regularnie o nich rozmawiać.
W OKR do śledzenia priorytetów związanych z strategią służą Kluczowe Rezultaty (KR). KPI używane razem z OKR funkcjonują jako “miary zdrowia”. Wiąże się to z rozróżnieniem dwóch typów działalności: tego jak działają stałe procesy w firmie (tzw. Business as Usual – BAU) oraz jak się ona zmienia realizując swoje plany. Pierwszy “oddajemy” w ręce odpowiedzialnych menedżerów, o drugim regularnie zajmują się zarządzający.
Brakuje w tym jednego istotnego elementu – wyników, które też śledzimy – ale po kolei.
KR i cel liczbowy typu target
Czasem dopiero wdrożenie OKR otwiera firmom drogę do wskaźników niefinansowych. Szukając Kluczowych Rezultatów znajdują miary, które mogą przekształcić w KPI. Jednak śledzonych wskaźników nie warto mnożyć.
Menedżerowie pytają ile powinno być miar dla danej “rzeczy” – funkcji, procesu, produktu lub jego części (takiej jak koszyk w sklepie lub playlista w aplikacji muzycznej). Najprostsza odpowiedź brzmi “5 plus minus 3”. Chcemy znać 2–3 metryki zdrowia (KPI) i najważniejszy wynik, na który “rzecz” wpływa. Do tego dochodzą 2–3 Kluczowe Rezultaty związane z aktualnym priorytetem opisanym przez OKR. One mogą zawierać w sobie KPI a także miarę wyniku (choć nie jest to optymalne).
W tym podejściu:
- Wyniki to proste liczby bezwzględne ważne dla biznesu (sprzedaż, liczba klientów)
- Kluczowe Rezultaty to miary postępu realizacji aktualnego priorytetu, o którym rozmawiamy co tydzień
- KPI to względne wskaźniki, miary zdrowia.
Proste liczby i miary próżne
W powszechnym rozumieniu wyniki to też KPI. W każdej firmie, nie tylko w świecie OKR, powinny być śledzone i zwykle są. Będą przede wszystkim dotyczyły prostych liczb związanych ze sprzedażą: pozyskanych klientów i przychodów. Tu mamy też klasyczne cele ilościowe.
Nadmierne stosowanie prostych liczb to droga do tak zwanych “miar próżnych” (vanity metrics). Mają one swoją użyteczność na początku wprowadzania pomiaru, ale dość szybko trzeba je porzucić.
Jeśli jeszcze ktoś tego nie wie: przykładowa “liczba subskrybentów newslettera” zwykle tylko rośnie i niekoniecznie warto się z tego cieszyć. Gdy uruchamiamy newsletter, taki Kluczowy Rezultat może mieć sens. Dość szybko jednak trzeba zadać sobie pytanie “jak skutecznie pozyskujemy subskrybentów” i spróbować to zmierzyć. Prosta liczba nie będzie rozwiązaniem – za mało w niej widać i od pewnego momentu może już być tylko złudzeniem sukcesu (co niestety części zaangażowanych może być na rękę).
Im metryki są prostsze, tym trudniej w oparciu o nie coś poprawić. Szukając tych pomocnych, trzeba zrozumieć jak coś działa.
Weźmy typową aplikację mobilną. Gdy klienci są zadowoleni, dają jej wysokie oceny. Gdy nie są – dają niskie i często ich motywacja jest przy tym większa. Jednak przykładowa “średnia liczba gwiazdek” też jest wskaźnikiem opóźnionym. Między użyciem a jej wystawieniem zawsze mija trochę czasu i przyczyna oceny nie zawsze jest jasna (chyba, że coś nie działa – tego nie chcemy, ale za to związki przyczynowo skutkowe są oczywiste).
By dowiedzieć się dlaczego użytkownicy wysoko oceniają produkt, trzeba poznać ich potrzeby i zrozumieć jak niego korzystają. Ustalamy jakie mierzalne cechy produktu i związane z nimi zachowania użytkowników prowadzą do sytuacji, w której pojawia się zadowolenie. Taki proces zajmuje czas, dlatego warto go przechodzić tylko dla najważniejszych rzeczy.
Książki i materiały o wskaźnikach
Jeszcze o nomenklaturze. I jeszcze jedno “żeby było trudniej”. Wspomniana miara opóźniona “średnia ocena” może być dla popularności produktu… wskaźnikiem wyprzedzającym.
Aby pogłębić temat metryk warto poszukać materiałów w języku angielskim pod hasłami “leading” i “lagging metrics”. Na polskich stronach o wskaźnikach wyprzedzających znajdziemy głównie wiadomości na tematy gospodarcze.
Problem związany z nomenklaturą jednak nie zniknie. W Amazon (według książki “Working Backwards”) wskaźniki wyprzedzające znane są jako “input metrics” – wejściowe. Natomiast opóźnione to “output” – wyjściowe. Cała logika pozostaje bez zmian, jednak nazwa może być myląca – output kojarzony jest przede wszystkim z wysiłkiem. To co dziś walczymy występuje przede wszystkim jako “outcome”. Czyli wynik, nie wysiłek.
Dobrym źródłem wiedzy o wskaźnikach jest książka Davida Parmentera “Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI)”. Opisuje nie tylko rodzaje miar, ale cały proces ich wprowadzania i śledzenia w organizacji.
Zdecydowanie nie polecam uczenia się o pomiarze na podstawie książki “4DX, czyli 4 Dyscypliny realizacji” choć jest w niej sporo wartościowych treści na temat pracy nad priorytetami.
Polecam wszystko co pisze Stacey Barr. Opublikowała dwie książki (“Prove It!” i “Practical Performance Measurement”), prowadzi też stronę, na której wyzwania związane z pomiarem tłumaczy w krótkich wpisach.
Aktualizacja: 8 września 2023