SMART i kryteria dla Kluczowych Rezultatów

Photo by Smart on Unsplash

Jak poradzić sobie z tym, czy cel jest Ambitny, Ekscytujący ale jednak Realistyczny? Jak bardzo powinien być ambitny? Gdy już sprawdzimy podstawowe kryteria dla Kluczowego Rezultatu, zaczynają się ciekawe wyzwania.

Autorzy książek o OKR podają nawet siedem cech, które mają mieć dobre Kluczowe Rezultaty. Jeśli dodać do tego popularne akronimy związane z celami, można uzbierać ich i dwadzieścia. Nie wszystkie są praktyczne, jednak pozwalają zrozumieć, jak myśleć o ustalaniu celów.

OKRy są przedsięwzięciem zespołowym. Większość zaleceń jakie znaliśmy dotąd dotyczyło stawiania celów indywidualnych. Dlatego przy OKR trzeba zerwać z wieloma przyzwyczajeniami.

Zanim przeczytasz, warto poznać podstawy: “Jak pisac OKR”.

SMART w świecie OKR

Najbardziej znany akronim dotyczący celów to SMART. Mówi, że cele powinny być specyficzne, mierzalne, “przypisywalne”, realistyczne i określone w czasie (Specific, Measurable, Assignable, Realistic i Time-related).
Objective ma być Specyficzny – powinien dotyczyć jednej rzeczy, tak określonej, że będzie wiadomo co mierzymy (M). Ktoś wymyślił, że aby cel był Specyficzny musi odpowiadać na pytania “6W”: Who, What, Where, When, Which, Why. Są pomocne, jednak nie wszystkie mają znaczenie w określeniu celu. „O” przede wszystkim musi jednoznacznie i w zrozumiały sposób nazywać zmianę – co to oznacza można przeczytać we wpisie  Jak stawiać jakościowy Objective.

T – określenie OKR w czasie – narzuca sam sposób pracy w OKR. Zwykle wiemy, czy patrzymy na cel kwartalny czy roczny. Można w KR-ach użyć dat, zwłaszcza gdy nie są miarą liczbową tylko dotyczą istotnych kamieni milowych. Powiedzą wtedy, że coś ma powstać w określonym, krótszym niż kwartał czasie. Trzeba wtedy ustalić jak warunek zostanie rozliczony (zrealizowane ale dwa tygodnie później – czy nadal będzie to 100 procent?).

W OKR okres celów nie oznacza, że realizacja zmieści się w kwartale, określamy jedynie jaki postęp będzie w nim osiągnięty. Aktualizacje służą przede wszystkim zgrywaniu priorytetów między zespołami i zapewniają monitoring realizacji. To dobry rytm przeglądu, nie pozwala zapomnieć o priorytetach. Równocześnie, ponieważ w perspektywie trzech miesięcy dość dużo już wiemy o celu, można go precyzyjniej stawiać.

Kiedy cele są ekscytujące?

SMART ma więcej rozwinięć, Wikipedia wymienia około dwudziestu. Powstał też SMART-ER, gdzie dochodzą Ekscytujące i Recorded – zapisany (czy też Rejestrowany). R jest oczywistością – ważne rzeczy powinny być zapisywane. Bez zapisanych celów nie będzie Transparentności – a to jedna z najważniejszych zasad w metodzie. Oznacza, że muszą być i zrozumiałe i – technicznie – dostępne. Nie będzie przejrzystości, gdy duży wysiłek będzie wiązał się z ustaleniem i zrozumieniem jakie cele mają inne zespoły.

Coraz częściej mówi się, że pozostałe kryteria SMART są przedatowane. W popularnym rozwinięciu A i R oznaczają, że cel powinien być Ambitny ale Realistyczny. W innym A to już Attainable, czyli Osiągalny. Oznacza, że musi być w zasięgu. Ale jak powiedzieć, czy cel jest realistyczny, lub kto ma decydować czy już jest ambitny bądź też “Aspiracyjny”?

Kryteria Ekscytujący, Ambitny i Realistyczny dla różnych ludzi oznaczają różne rzeczy. Inaczej postrzegamy je przy celu indywidualnym, inaczej będzie je przyjmował zespół. W zależności od tego czym się zajmuje i jacy ludzie w nim pracują różne sposoby nazwania celu mogą ich ekscytować. Czasem wręcz zależy to od tego czy jest napisany w formie zamiaru (np. Naprawimy Matrix) czy dokonanej (Matrix naprawiony). Robię na warsztatach z zespołami ćwiczenia, w których uczestnicy oceniają, która forma jest lepsza i zawsze są adwokaci każdego z podejść.

Ambitne i Realistyczne

Ambicję celu OKR wyrażają Kluczowe Rezultaty. Określając ich poziom w celu kwartalnym oceniamy, ile chcemy osiągnąć w tym czasie. Tu zaczynają się schody.

Wpisane w KR małe wzrosty nie wyglądają imponująco, a widać je wyraźnie. Ponieważ w OKR mówi się o ambicji, zespoły przyjmują wysoki poziom miar docelowych. Zespół produktowy może założyć, że użycie określonej funkcjonalności ma wzrosnąć o połowę. Gdy okazuje się, że udało się zwiększyć je o 20 proc., KR jest zrealizowany tylko w połowie. W takiej sytuacji zespół może uznać, że poniósł porażkę. Tymczasem jeśli wziąć pod uwagę jakim wyzwaniem było zwiększenie wskaźnika, może to być dobry wynik. Aby uniknąć zniechęcenia potrzebna jest dobra rozmowa o postępie. Należy w niej ustalić jakie są przyczyny wzrostu, co pomogło, co można zrobić lepiej. Nauka jest tu wartością.

W OKR z poziomem ambicji wiąże się cała filozofia stawiania celów. Odchodzi się od “bezpiecznego” podejścia. Celujemy w poziom, który mógłby zostać osiągnięty, gdyby wszystko poszło zgodnie z założeniami a okoliczności sprzyjały. Dotychczas wynik realizacji celu zwykle wiązał się ze zobowiązaniem i stała za nim nagroda. W efekcie każdy kalkulował i negocjował wysokość celu. W OKR nie ma premii. Cele stawia się dla trudnych, złożonych wyzwań, przy których najczęściej nie wiemy co jest w zasięgu. Można natomiast mówić o co chcemy walczyć, jakie mamy ambicje.

Pytanie skąd pochodzą cele i ambicje. Rolą zarządzających jest wyznaczenie kierunku. Cele precyzowane są w dialogu z zespołami, które odpowiadają za sposoby ich osiągnięcia. Jeśli nawet management wpływa na Objective, rozmowę o miarach sukcesu powinien zostawić zespołowi. Efekt będzie osiągnięty, gdy zawarta w KR ambicja będzie ambicją od jego członków, nie narzuconą z góry.

Z ambicją wiąże się pojęcie “stretch”, co można przetłumaczyć jako naciągnięcie. To ważny element pracy z OKR, ale stosowany nierozważnie, może prowadzić do zniszczeń. W opartej o badania pracy “The Paradox Of Stretch Goals” opublikowanej w Academy of Management Review w 2011 roku autorzy stwierdzili, że zwykle firmy, które po nie sięgają, nie powinny i vice versa – nie korzystają z nich te, którym przyniosłyby najwięcej korzyści. Jeśli firma nie odnosiła w ostatnim czasie sukcesów oraz występują w niej duże problemy “z zasobami”, czyli wszyscy są zajęci “pod korek”, naciągnięte cele mogą prowadzić do zniszczeń.

Na wysokość celów będzie miał też wpływ stopień w jakim stopniu zespół kontroluje rzeczy, które mają spowodować zmianę. To jednak już temat na osobny materiał.

Omawiane kryteria dla Kluczowych Rezultatów pochodzą z książek Nivena i Lamorte, Barta den Haaka i Johna Doerra. Informacje na ich temat można znaleźć we wpisie Najlepsze źródła na temat OKRów.

Powered by TinyLetter