W drugiej połowie roku firmy rozpoczynają cykl planowania strategii. Jednym z pierwszych kroków jest wyjazdowa sesja angażująca najważniejszych managerów. Często jej planowanie warto zacząć już w czerwcu.

Sesja otwiera proces, w którym powstaje budżet i plany na następny rok. Niestety jej jakość bywa odwrotnie proporcjonalna do znaczenia. Firmy, które dopiero uczą się planować, organizując sesje kopiują czasem najgorsze zwyczaje z nimi związane.

Problemy sesji strategicznych

Większość problemów z sesjami strategicznymi wynika z tego, że tak rzadko się odbywają. Trudno robić dobrze coś, co praktykuje się raz na 12 miesięcy. Kto po takim czasie pamięta co zadziałało poprzednim razem?

Każda doroczna sesja jest jak pierwsza. Nie wszyscy się znają, bo od poprzedniego razu zmienił się skład. Nawet jeśli metody pracy zostały zachowane, co jest rzadkie, to dla części uczestników są nowe. Do tego dochodzi atmosfera wyjazdu i wymiar towarzyski dni spędzanych poza domem. W efekcie sesja bywa jednym z droższych i najmniej efektywnych zdarzeń w życiu korporacji.

Równocześnie zarządzający muszą rozmawiać o firmie z większej perspektywy, w oderwaniu od codzienności. Potrzebują przestrzeni na tematy strategiczne, które łatwo są wypierane przez te bieżące, pilne i operacyjne. Powinni umieć rozmawiać o wyzwaniach całej firmy a nie o interesach swoich działów.

By to osiągnąć trzeba przekłuć balonik nadzwyczajności sesji strategicznych. Robić je częściej, niekoniecznie o wszystkim i nie zawsze w pełnym gronie. Poprawiać metody pracy oraz relacje ustaleń z takich spotkań z realizacją. Powinien to być powtarzalny, sprawdzony proces.

Pobierz poradnik w PDF: Organizacja sesji strategicznych

Zwykle wiadomo jak w firmie działa budżet – każdy menedżer zna w nim swoją rolę, aktywnie bierze udział w planowaniu, potem decyduje o wydatkach. Funkcjonują procesy sprzedaży, fakturowania i akceptowania wydatków. Rzadko tak systemowe i powtarzalne są rzeczy dotyczące strategii i realizacji. Najczęściej nie wiadomo jakimi metodami firma je robi.

Nie ma powodów by tak to wyglądało. Mamy OKR do określania priorytetów i monitorowania postępu prac, trzeba tylko wyjaśnić co jest wcześniej. Same OKR strategią nie są, jednak powinny z niej wynikać.

Czym jest strategia?

Niestety nie jest jasne co to jest strategia. Najczęściej bywa mylona z planowaniem, jednak choć określa najważniejsze “ruchy”, nie jest planem w sensie listy projektów z terminami. W uproszczeniu stanowi zbiór wyborów dotyczących oferty i rynków, na których przedsiębiorstwo zamierza działać. Definiuje pożądaną przyszłość organizacji oraz sposoby jej osiągnięcia. Wskazuje kompetencje i systemy niezbędne do efektywnego funkcjonowania firmy.

Tyle jedna z definicji. Sednem są jednak konkretne pytania, na które należy odpowiedzieć. Istnieją różne podejścia, dziesiątki frameworków strategicznych i wiele nieporozumień. W efekcie przygotowanie strategii często powierza się konsultantom, co utrwala przekonanie, że jest to coś skomplikowanego. Powstają obszerne dokumenty, które lądują na półkach zarządu. Tymczasem strategia musi żyć – być używana, omawiana, testowana i aktualizowana.

Aby to umożliwić, organizacja musi zrozumieć istotę strategii choćby w przybliżeniu, przyjąć jedno podejście i zacząć je stosować. Stopniowo powinna je doskonalić i coraz lepiej rozumieć.

Ze strategii powinno przede wszystkim wynikać, gdzie obecny stan odbiega od pożądanej sytuacji, jakie przeszkody stoją na drodze realizacji celów lub jaka jest najlepsza okazja, po którą firma powinna sięgnąć. To pozwala ustalić priorytety, a w konsekwencji cele na dany rok.

Strategia nie jest inżynierią kosmiczną – najważniejsza jest praktyka. Dotyczy to zarówno treści, jak i sposobów pracy nad nią i z nią. Nie można osiągnąć poprawy procesu strategicznego, spotykając się raz w roku w niecodziennych warunkach.

Źródła

• Książka “Scaling People” Claire Hughes Johnson, byłej COO Stripe z dobrym przepisem na taką sesję
• “Off-Sites That Work” 2006, HBR. Dużo dobrej wiedzy, ale też absurdalna teoria, że można się tego nauczyć praktykując sesje raz na rok.
• “The Secret to a Great Planning Process — Lessons from Airbnb and Eventbrite”, artykuł 2019 r, Firstround.com.
• O tym o czym i jak często powinni rozmawiać zarządzający m.in. w nieocenionej książce “Scaling Up” (Verne Harnish, 2014).
• Materiały na temat strategii i podejścia do niej to przede wszystkim publikacje profesora Rogera Martina
• Polecam też książkę “Good Strategy, Bad Strategy”, autorem jest Richard P. Rumelt.

Oraz doświadczenia autora: uczestniczyłem jako manager, organizator lub uczestnik w około 20 sesjach strategicznych.