Wprowadzanie OKR to zmiana sposobu pracy firmy i ludzi. Reakcje na tego typu procesy nie są racjonalne. Dlatego by zwiększyć szanse zmiany, warto zadbać o emocje.

To druga część omówienia mojego wystąpienia na OKR Forum 2019 w Amsterdamie. W poprzednim wpisie wymieniłem, jakie problemy czekają na drodze wdrażania OKR.

Jak zwiększyć szanse powodzenia każdej tego typu zmiany?  Oczywiście trzeba się przygotować, poznać metodę i zdecydować, że warto ją wprowadzić. Warto też przewidzieć co może się zdarzyć. Następnie – na podstawie doświadczeń, przemyśleń i lektur (lista na dole) rekomenduję takie kroki:

#1 Przekonaj pracowników

By to zrobić, trzeba odpowiedzieć na pytanie “dlaczego to robimy”. Co chcemy poprawić wdrażając OKRy. Jednak by odpowiedź przekonała ludzi, musi dotyczyć rzeczy, które ich interesują.

Pracowników rzadko motywuje to samo co zarządy i założycieli firm. Dlatego trzeba mieć dla nich dobrą historię, mówiącą jak zmiana wpłynie na nich, na zespoły, firmę, klientów czy produkt. Oraz dlaczego może być korzystna.

Opowiadanie jej jest zadaniem założycieli / zarządu. Będą musieli to zrobić wielokrotnie. Nie zawsze przekaz od razu chwyci – trzeba się wsłuchać w reakcje.

#2 Działaj i myśl długoterminowo

Nie warto robić wszystkiego na raz i próbować być szybszym niż inni. Wdrażanie OKRów to zmiana sposobu działania organizacji. Ważne jest jak będzie za rok od dziś, nie w następnym kwartale. Warto myśleć o wprowadzeniu OKR jak o wspinaniu się po drabinie.

Pierwszym szczeblem jest wybór i ogłoszenie celów organizacji. To wyzwanie: trzeba określić priorytety, zwykle z czegoś rezygnując. Potem zakomunikować je czyli też zapisać w zgodny z OKR, zrozumiały sposób. Pojawią się dwie korzyści – wszyscy będę mogli je poznać a zarząd zacznie na swoich spotkaniach rozmawiać o najważniejszych sprawach.

Jeśli wydaje wam się to mało, zróbcie prosty eksperyment. Poproście w swojej firmie trzech losowo wybranych menedżerów średniego szczebla, żeby wymienili trzy aktualne priorytety firmy. Jest mała szansa, że powiedzą to samo.

Wprowadzanie na początek OKR tylko na poziomie firmy zmniejszy też skalę zmiany w oczach ludzi. To obniża reakcje emocjonalne.

#3 Wprowadzaj zwyczaje

Realizacja wymaga dyscypliny i konsekwencji. Osiąganie celów w OKR wspierają zwyczaje i nawyki, takie jak poniedziałkowe spotkania, na których rozmawia się o postępie.

Dobry sposób by je wprowadzić to połączyć szkolenia i wprowadzanie OKRów. Na koniec warsztatu uczestnicy zobowiązują się do ustalenia celów dla zespołu i rozpoczęcia regularnej pracy nad nimi. Po dwóch lub trzech tygodniach wracają by omówić postęp, wyjaśnić wątpliwości i zrobić korekty. Praca z zespołem, który zaczyna z OKRami, powinna się skończyć najwcześniej po kwartale, gdy postawi nowe cele.

Jednym z powodów problemów z wdrożeniami jest brak miejsca w kalendarzach na nowe zwyczaje, wspierające takie metody. Dobrze robić tak, by wzbogaciły one istniejące już spotkania czasem wręcz wypierając rzeczy nie przynoszące korzyści.

Chwilę zajmie przyzwyczajenie się do nowego sposobu działania. Z literatury wiadomo, że zmiana nawyku zajmuje nam co najmniej 90 dni.

#4 Pracuj z menedżerami średniego szczebla

Chodzi o ludzi, którzy pracują z ludźmi, którzy robią “rzeczy”.

To kluczowa grupa w każdej tego typu transformacji. Mają one cechę wspólną – na początku dużo nie wychodzi. Faza chaosu jest niemal obowiązkowa, trzeba ją przetrwać. Jednak nie robi się tego w pojedynkę, naturalnym sojusznikiem są menedżerowie.

W tym roku Gallup wydał książkę “It’s the manager”. Stoją za nią solidne badania. Mówią, że menedżerowie w największym stopniu (70 procent) odpowiadają za zaangażowanie ludzi.

Tę grupę należy przygotować do reagowania na problemy – zwłaszcza gdy OKRy pokażą nam brak postępu w realizacji celów. Oraz na to, by robili ostatnią z rzeczy…

#5 Zadbaj, by postęp był widoczny

Warto wykorzystywać każdy dobry skutek działania metody, by przypominać o jej wartości. Przy okazji warto przypominać dlaczego wprowadzamy OKRy. Z drugiej strony trzeba zainwestować w widoczność postępu realizacji celów. Każdy krok, który przybliża do celu jest dobrem, które warto zauważyć.

Postęp jest jednym z najsilniejszych motywatorów. Gdy widzimy, że coś nam idzie, bardziej się staramy. By był znany, warto zadbać o aktualizację i widoczność statusów. Widząc postęp cieszyć się i rozmawiać o nim.

I to tyle – pięć problemów i pięć sposobów pomagających we wdrożeniu OKR. Mogą pomóc, przede wszystkim jednak warto się dobrze do procesu zmiany przygotować. On zawsze zajmuje więcej niż nam się wydaje. Choć OKRy wyglądają prosto, nie oznacza to, że ich wdrożenie nie wymaga czasu i wysiłku.

Uzupełnienie – najważniejsze źródła (wiedzy i inspiracji)

Książki

• Switch: How to Change Things When Change Is Hard – Chip Heath, Dan Heath
• Mistakes Were Made (but Not by Me) – Carol Tavris, Elliot Aronson
• Thinking, Fast and Slow – Daniel Kahneman
• Your Brain at Work – David Rock
• Peopleware: Productive Projects and Teams – Tom DeMarco, Tim Lister
• It’s the manager – Jim Clifton, Jim Harter (Gallup)

Artykuły

• The psychology of change management – McKinsey
• The irrational side of change management – McKinsey
• 4 Tips for Managing Organizational Change – Greg Satell, HBR