Jakie korzyści daje wdrożenie OKR?

Niejasna strategia, nadmiar priorytetów, brak współpracy – to częste przyczyny niepowodzeń realizacji planów firm. W ich pokonaniu pomagają metodyki zarządzania wykorzystujące cele. Najbardziej znaną jest OKR.

Sukces wdrożenia strategii to rzadkość. Badania mówią, że zaledwie jedna trzecia firm osiąga do 60 procent celów*. Największym wyzwaniem dla prezesów jest skuteczność realizacji.

Co utrudnia realizację?

Przyczyny niepowodzeń identyfikuje szereg badań. Najczęściej powtarzają się w nich problemy związane z obiegiem informacji. W badaniu MIT Sloan okazało się, że strategiczne priorytety organizacji potrafiła nazwać tylko jedna czwarta menedżerów. W takiej sytuacji na pewno pracownicy też nie wiedzą, co jest ważne. Trudno im podejmować właściwe decyzje.

Główne zagrożenia dla strategii “Secrets to successful strategy execution” HBR

Kolejna grupa problemów dotyczy braku zasobów. Nie ma chyba osoby, która się z tym nie zetknęła. Problem nie znika gdy zwiększy się wydatki. Managerowie rzadko wybierają priorytety, bo to oznacza rezygnację z wielu rzeczy, a taką decyzję trudno podjąć. Efekt to stały nadmiar rzeczy do zrobienia i niedostatek uwagi poświęcanej tym istotnym. Sytuacja, w której wszyscy biegają a nie ma kiedy “załadować taczek”, jest powszechna.

Organizowane od 2018 roku warsztaty na temat Objectives and Key Results zaczynam od ustalenia z uczestnikami wyzwań z jakimi chcą sobie poradzić. Było tych warsztatów już ponad setka, wyniki zawsze wychodzą podobnie. Nie zależą od tego, jaka grupa uczestniczy w zajęciach. Te same problemy wymieniają zarządy młodych i dojrzałych firm, zespoły pracowników i menedżerów średniego szczebla z wszystkich możliwych branż. Oto najważniejsze z nich:

  • Priorytety nie są znane i rozumiane w organizacji
  • Jest ich za dużo
  • Są sprzeczne – nie powodują współpracy
  • Są narzucone – pochodzą “z góry”, pracownicy się z nimi nie identyfikują
  • Brakuje aktualizacji i monitoringu postępu

Te problemy nie są nowe. Znał je również prezes Intela Andy Grove, kiedy w latach 70. zastanawiał się jak wykorzystać Zarządzanie Przez Cele, metodę opisaną dwie dekady wcześniej przez Petera Druckera. W ten sposób powstało “MBO by Intel” – to tutaj pierwszy raz pojawił się zapis celów i kluczowych rezultatów. Nazwę Objectives and Key Results wprowadził John Doerr, który terminował w Intelu, a potem wprowadził OKR w Google.

Dziś firmy sięgają po OKR, ponieważ chcą poprawić zgranie między zespołami, zgodność działań ze strategią i zwiększyć skupienie na priorytetach – wynika z ankiety przeprowadzonej przez doradców z brytyjskiej firmy There Be Giants.

Co działa w Objectives and Key Results?

OKR opisuje rzeczy, które pozornie są proste, a w praktyce rzadko dobrze robione. Okazuje się jednak, że zaskakująco dużo można osiągnąć poprawiając obieg informacji i wprowadzając elementy dyscypliny oraz regularną pracę z celami. Co tak naprawdę powoduje, że metoda jest skuteczna?

Określenie priorytetów. Wybór najważniejszych rzeczy wymusza rezygnację z innych. One i tak nigdy nie były robione, ale rozpraszały uwagę i utrudniały realizację. Robiąc to, odchodzi się od sytuacji, w której “wszystko jest ważne”.

Jasny zapis i komunikacja. W OKR wszystkie cele są zapisywane za pomocą przemyślanego formatu. Nie da się tego dobrze zrobić nie odpowiadając na fundamentalne pytania związane z celem. Sam format tworzy język celów, zrozumiały dla wszystkich w organizacji. Proces OKR zakłada regularne komunikowanie i omawianie celów. Dzięki temu cele stają się znane i rozumiane.

Zgrywanie i przejrzystość celów. W procesie ustalania celów zespoły, działy i menedżerowie zgrywają i wyjaśniają plany i odpowiedzialności. Wszyscy dowiadują się czym się zajmują inne zespoły. Przejrzystość pomaga we współpracy i eliminowaniu działań, które nie wspierają priorytetów lub są po prostu nierealne.

Monitoring. Proces OKR zakłada stały przegląd postępu realizacji. Robi się to nie rzadziej niż raz na dwa tygodnie. Dzięki temu nie da się zapomnieć o najważniejszych rzeczach. Można na bieżąco reagować jeśli coś nie idzie zgodnie z zamierzeniami.

Partycypacja. Cele OKR powstają w dialogu, w który menedżerowie wciągają zespoły. Gdy pracownicy biorą udział w rozmowie o miarach i zapisie celu lepiej poznają czego się od nich oczekuje. Uwzględniane są ich uwagi, co zwiększa zaangażowanie.

Skupienie na wartości. To największe wyzwanie. W OKR mierzymy postęp celów za pomocą dostarczonej wartości, najlepiej z perspektywy klienta. To z czasem powoduje eliminację niepotrzebnie realizowanych zadań i pomysłów, które nic nie dają.

Czy to się opłaca?

Decydując się na pracę w OKR warto ustalić, jakie problemy metoda ma rozwiązać. Pomoże to po jakimś czasie sprawdzić, czy to się stało. Pytanie czy warto to robić. Czy są dowody na to, że wdrożenie się opłaca?

Na pewno o czymś świadczy fakt, że firmy, które wprowadzają podejście bardzo rzadko je porzucają. Google korzysta z niego od ponad 20 lat, a firma prowadzi stałe analizy dotyczące pracy i współpracy. Dla tych, który potrzebują “badań naukowych” też znajdzie się parę argumentów. Deloitte ustaliło, że firmy, które mają spójny proces na cele, aż cztery razy częściej osiągają lepsze wyniki. Żaden inny czynnik nie wpływa na to w tak dużym stopniu. Z raportu niemieckiej firmy Workpath wynika, że w organizacjach, które miały cele dograne za pomocą OKR, o 34 procent rosła skuteczność realizacji.

OKRy to uproszczone podejście do Management by Objectives. Wg opublikowanej w 1991 metaanalizy 70 badań, przy dużym zaangażowaniu zarządów, produktywność w firmie może dzięki MBO wzrosnąć nawet o 56 procent (przy małym zaangażowaniu – „tylko” o 6 procent). Skąd się bierze ten wzrost?

Zawsze część czasu poświęconego na pracę i wprowadzane w firmie zmiany to straty. Powstają z wymienionych na początku powodów, choćby takich jak podejmowanie działań nie wspierających priorytetów. Korzyści z dobrego procesu na cele w pierwszym rzędzie biorą się z ich ograniczenia. Patrząc na wyniki badań można przyjąć bezpiecznie, że straty da się zredukować o 15-30 procent. To najbardziej konserwatywne szacunki – dotyczą tylko wydatków, m.in. na rozwój. Do tego powinny dojść korzyści z większej skuteczności realizacji mniejszej liczby rzeczy. Każdy szef może policzyć, jak dużo potencjalnie może zyskać.

Wpis stworzony 20 lutego 2018, zaktualizowany 12 sierpnia 2021

Źródła danych

„No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders” The Strategic Agility ProjectResearch Highlight February 12, 2018 , Donald Sull, Charles Sull, and James Yoder MIT Sloan Review

“Impact of Management by Objectives on Organizational Productivity,” Robert Rodgers and John E. Hunter, Journal of the American Psychological Association, April 1991.

„High-Impact Performance Management: Using Goals to Focus the 21st Century Workforce” badania Bersin by Deloitte


Warsztat otwarty "OKRy w praktyce". Zapraszamy.