Jakie korzyści daje wdrożenie OKR?

Niejasna strategia, nadmiar priorytetów, brak współpracy i konsekwencji w realizacji – to główne przyczyny niepowodzeń realizacji planów firm.

Sukces wdrożenia strategii to rzadkość. Zaledwie jedna trzecia firm osiąga do 60 procent celów strategicznych. Jeśli dobrze poszukać można znaleźć jeszcze gorsze statystyki*. Dlaczego tak się dzieje? Wiemy to dzięki zakrojonym na dużą skalę badaniom wśród managerów. Ich wyniki się powtarzają.

Co utrudnia realizację?

O przyczyny niepowodzeń strategii regularnie pyta managerów The Economist Intelligence Unit. Badania z 2004, 2013 i 2017 wskazują na potrzeby jasnej komunikacji priorytetów od kierownictwa do pracowników liniowych i poprawy kompetencji zarządzania zmianą. Wśród przyczyn porażek jest też opór struktur i zbyt małe zasoby.

Najciekawszą lekturą jest chyba opracowanie profesora Lawrence G. Hrebiniaka z Wharton, który przebadał 443 managerów faktycznie zaangażowanych w realizację strategii. Główne przyczyny porażek to wyzwania związane z zarządzania zmianą i niejasna strategia.

Główne zagrożenia dla strategii “Secrets to successful strategy execution” HBR

Problemy dotyczące komunikacji przewijają się przez wszystkie badania. Obieg informacji i prawa decyzyjne są na pierwszym miejscu w diagnozie z pięciu lat badań opisanej w 2008 na łamach HBR przez konsultantów z Booz & Company. Profesor Donald Sull z MIT Sloan ustalił, że strategiczne priorytety organizacji potrafiła nazwać tylko jedna czwarta menedżerów. W takiej sytuacji pracownicy nie mogą się wiedzieć co jest ważne i trudno im podejmować właściwe decyzje.

Kolejny problem to brak zasobów. Nie ma chyba osoby, która się z nim nie zetknęła. Zawsze jest za dużo do zrobienia, opowiada się historie jak to wszyscy biegają a nie ma kiedy “załadować taczek”. Managerowie rzadko wybierają priorytety, bo to oznacza rezygnację, a taką decyzję trudno podjąć. Problemy zaczynają się już na najwyższych szczeblach zarządzania. Strategia jest sztuką wyboru tylko w teorii. W praktyce często dokumenty strategiczne przypominają zwykle chińskie menu wszystkich dostępnych opcji. Efekt to stały nadmiar inicjatyw i niedostatek uwagi dla istotnych.

Dlaczego sięgamy po OKR?

Organizowane od 2018 roku warsztaty na temat OKR zaczynam od ustalenia z uczestnikami wyzwań z jakimi chcą sobie poradzić wdrażając metodę. Przewinęło się przez nie kilkaset osób i choć nie można tu mówić o naukowej dyscyplinie, wyniki zawsze wychodzą podobnie i nie zależą od tego, jaka grupa uczestniczy w zajęciach. Te same problemy wymieniają zarządy, zespoły pracowników i menedżerów średniego szczebla z wszystkich możliwych branż. Oto najważniejsze z nich:

  • Priorytety nie są znane i rozumiane w organizacji
  • Jest ich za dużo
  • Są sprzeczne – nie ma współpracy między zespołami
  • Są narzucone – pochodzą “z góry”, pracownicy się z nimi nie identyfikują
  • Brakuje aktualizacji i monitoringu postępu

To nie są nowe problemy. Znał je prezes Intela Andy Grove, kiedy w latach 70. opracował “MBO by Intel” upraszczając Zarządzanie Przez Cele, metodę opisaną dwie dekady wcześniej przez Petera Druckera. To Grove opracował format zapisu celów i kluczowych rezultatów. Nazwę Objectives and Key Results wprowadził John Doerr, który nauczył się metody w Intelu, a potem wprowadził ją w Google.

Co działa w Objectives and Key Results?

OKR opisuje jak określać cele i co robić by były realizowane. Mówi rzeczy, które pozornie są proste, a w praktyce rzadko stosowane. Wprowadza dyscyplinę regularnej pracy. Co tak naprawdę powoduje, że jest skuteczna?

Wybór priorytetów. Wymusza rezygnację. Odchodzi się od sytuacji, w której “wszystko jest ważne”.

Jasny zapis i komunikacja. Priorytety firmy i zespołów są zapisywane za pomocą formatu, który jest zrozumiały dla wszystkich w organizacji. Tworzy wspólny język celów. Dzięki przejrzystości i regularnej komunikacji stają się znane i rozumiane.

Zgrywanie celów. Zespoły robią to co kwartał. Wszyscy dowiadują się czym zajmują się inni, co pomaga we współpracy i eliminowaniu zbędnych działań.

Monitoring. OKR to też stały przegląd postępu realizacji. Rozmawiając co dwa tygodnie o priorytetach nie da się o nich zapomnieć.

Postęp celów mierzy się za pomocą obiektywnych, niezależnych od oceny, wskaźników. Powinny one odzwierciedlać wartości jakie przynosi realizacja – najlepiej z perspektywy klienta. To wiąże się z inwestycją w kompetencje związane z pomiarem. Użycie miar wprowadza jasne zasady działania oraz powoduje, że decyzje podejmowane są w oparciu o dane i eliminuje realizację pomysłów, które nic nie dają.

Czy to się opłaca?

Firmy, które wprowadzają OKR rzadko je porzucają. Google korzysta z metody od ponad 20 lat, a firma stale bada swoje procesy. Deloitte ustaliło, że firmy, które mają spójny proces na cele, aż cztery razy częściej osiągają lepsze wyniki. Żaden inny czynnik nie wpływa na to w tak dużym stopniu. Wg badań Workpath w organizacjach, które miały cele dograne za pomocą OKR, o 34 procent rosła skuteczność realizacji.

OKRy to uproszczone Management by Objectives. Wg opublikowanej w 1991 metaanalizy 70 badań, przy dużym zaangażowaniu zarządów, produktywność w firmie może dzięki MBO wzrosnąć nawet o 56 procent (przy małym zaangażowaniu – „tylko” o 6 procent). Skąd się bierze ten wzrost?

Zawsze część czasu poświęconego na pracę to straty. Ludzie robią rzeczy, których nie powinni i nawet o tym nie wiedzą, bo nie znają strategii. Korzyści w pierwszym rzędzie biorą się z ograniczenia takich sytuacji. Można przyjąć bezpiecznie, że straty da się zredukować o 15-30 procent. To konserwatywne szacunki – dotyczą tylko wydatków, m.in. na rozwój. Do tego powinny dojść korzyści z większej skuteczności działań przy realizacji mniejszej liczby rzeczy. Każdy szef może policzyć, jak dużo potencjalnie może zyskać – jeśli tylko wie ile wysiłku dziś u niego się marnuje.

Wpis stworzony 20 lutego 2018, zaktualizowany 12 sierpnia 2022

Źródła danych

„No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders” The Strategic Agility ProjectResearch Highlight February 12, 2018 , Donald Sull, Charles Sull, and James Yoder MIT Sloan Review

„Obstacles to Effective Strategy Implementation” Lawrence G. Hrebiniak (2006)

“Impact of Management by Objectives on Organizational Productivity,” Robert Rodgers and John E. Hunter, Journal of the American Psychological Association, April 1991.

„High-Impact Performance Management: Using Goals to Focus the 21st Century Workforce” badania Bersin by Deloitte

Powered by TinyLetter