Jakie korzyści daje wdrożenie OKR?

Jasna strategia i dobrze zakomunikowane priorytety pomagają każdej organizacji. Ich realizację wspierają metodyki opracowane w branży technologicznej i używane przez takie firmy jak Intel, Salesforce czy Google. Najbardziej znaną jest OKR.

W takich metodach jak Objectives and Key Results nie chodzi tylko o cele. Zapis i sposób stawiania celów jest ważny, ale kluczowe są procesy wspierające wybór i realizację priorytetów.

Tradycyjne podejścia do stawiania celów nie działają z kilku powodów:

  • Celów / priorytetów jest za dużo
  • Za rzadko się je aktualizuje
  • Brakuje przejrzystości i wspólnego „języka celów”
  • Nie ma procesu ustalania i “zgrywania” celów między zespołami
  • Cele nie uwzględniają specyfiki pracy zespołów
  • Pracownicy nie uczestniczą w rozmowie o celach
  • System nie buduje zaangażowania pracowników

Firmy sięgają po OKR, ponieważ chcą poprawić skuteczność realizacji planów, zwiększyć współpracę między zespołami oraz rozbijać silosy – to wynika między innymi z ankiety przeprowadzonej przez brytyjskich doradców z There Be Giants.

Czy to się opłaca?

Wdrożenie OKR zwiększa skuteczność realizacji strategii. Źródłem korzyści jest zgranie działań między zespołami i eliminacja rzeczy, które nie wspierają strategii (nie dają korzyści). Mówiąc inaczej – poprawia się współpraca nad najważniejszymi tematami i nie robi rzeczy, których się robić nie powinno.

Można sobie wyobrazić, że w działach rozwojowych – np. związanych z wytwarzaniem oprogramowania – około 30 procent czasu “traci się” bo nie powstaje wartość dla firmy i klienta. To teoretyczne, ale bardzo optymistyczne założenie. Wdrożenie procesu OKR powinno te straty ograniczyć np. o 33 proc. Każdy, patrząc na skalę swojej działalności może policzyć sobie, czy warto. Czy tę skuteczność potwierdzają jakieś badania?

Wg ustaleń Deloitte firmy, które mają spójny proces na cele, aż cztery razy częściej osiągają lepsze wyniki. Żaden inny czynnik nie wpływa na to w tak dużym stopniu.

OKRy są uproszczoną wersją MBO – Zarządzania Przez Cele. Wg opublikowanej w 1991 metaanalizy 70 badań wdrożeń Management by Objectives, przy dużym zaangażowaniu zarządów produktywność w firmie może dzięki temu systemowi wzrosnąć nawet o 56 procent (przy małym – „tylko” o 6 procent).

Z raportu niemieckiej firmy Workpath wynika, że w organizacjach, które miały cele dograne za pomocą OKR, o 34 procent rosła skuteczność ich realizacji.

Co tu działa?

Jakie składowe metody i procesu OKR powodują, że jest ona skuteczna?

Wybór priorytetów. Jedną z kluczowych rzeczy w OKR jest określenie aktualnych priorytetów – wybór kilku najważniejszych rzeczy.

To nie jest proste. Ustalenie najważniejszego jest wysiłkiem. Wyzwaniem jest zwłaszcza rezygnacja z wielu rzeczy (które często i tak nie byłyby zrobione). Jednak nie ma innego sposobu, by odejść od sytuacji, w której “wszystko jest najważniejsze”.

Ilu menedżerów zna cel firmy?
The Strategic Agility Project, MIT Sloan Review

Jasna komunikacja. Sytuacja, w której pracownicy i menedżerowie średniego stopnia nie wiedzą dokąd zmierza ich firma, nie jest rzadka. Według badań przeprowadzonych przez MIT Sloan wśród 4 tys. menedżerów z 124 firm (lipiec 2017), tylko 31 procent osób pracujących bezpośrednio z zespołami potrafiło nazwać priorytety swoich firm.

W OKR przyjęte cele organizacji są zapisywane za pomocą jednego, znanego w całej firmie formatu. Tworzy on spójny język celów organizacji. Dzięki temu, że jest on prosty i zwięzły, stają się one zrozumiałe dla każdego. Wszyscy mogą dowiedzieć się, co jest najważniejsze.

Cele OKR określa się też za pomocą jakościowych Objectives. To wymusza zakomunikowanie sensu każdego działania. Gdy ludzie wiedza po co coś robią, działają lepiej.

Autonomia i zespołowość. Cele OKR tworzone są przede wszystkim przez firmę i zespoły – ludzi wspólnie wytwarzających wartość. Cele nie są im narzucane – powstają w dialogu, w którym uczestniczy cały zespół. To zwiększa zaangażowanie ludzi.

Przejrzystość i koordynacja. W OKR wszystkie cele zespołów są jawne. W procesie ustalania zespoły współpracują ze sobą i kierownictwem wyjaśniając swoje odpowiedzialności i plany. Umawiają się, co kto planuje osiągnąć. W efekcie wszyscy wiedzą czym się zajmują.

Nie da się pracować zwinnie bez przejrzystości. Pozwala ona też na eliminowanie celów, które są sprzeczne ze strategią, uniemożliwiają współpracę lub są po prostu nierealne ze względu na brak możliwości zapewnienia odpowiedniej współpracy w danym czasie.

Rytm. Proces OKR zakłada stały przegląd postępu celów. Aktualizuje się cele raz na kwartał, natomiast o postępie rozmawia nie rzadziej niż raz na dwa tygodnie. Dzięki temu nie da się zapomnieć o najważniejszych rzeczach.

Monitoring daje dostęp do wiedzy o aktualnej sytuacji i ułatwia podejmowanie decyzji o tym, co wymaga dodatkowej uwagi i wsparcia – kierownictwo na bieżąco może reagować jeśli coś nie idzie zgodnie z zamierzeniami.

Zyskujemy też rzadkie w dzisiejszej pracy skupienie i konsekwencję. Tworzy to warunki, w których ludzie mogą skupić się na swoich zadaniach.

Skupienie na wartości. To najtrudniejszy element, “czarny pas” OKR. W metodzie powinno się określać cele za pomocą miar opisujących dostarczoną wartość. Najlepiej z perspektywy klienta.

Na koniec każdego kwartału sprawdza się postęp OKR. Sposób zapisu celu pozwala na obiektywnie stwierdzić czy został osiągnięty. To daje wiedzę na temat osiągnięć oraz możliwość wyciągnięcia wniosków – co zadziałało i warte jest kontynuacji a co nie wyszło i trzeba to robić inaczej.

Jasne reguły pracy. Przejrzysty system celów, sprawia, że ludzie wiedzą czego się od nich oczekuje. Zwiększona odpowiedzialność zespołów za własne cele daje autonomię i umożliwia skupienie się na wartościowej pracy. To tworzy dobre warunki do skutecznych działań i w efekcie zwiększa zaangażowanie ludzi i ich wkład w biznes.

Źródła danych

„No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders” The Strategic Agility ProjectResearch Highlight February 12, 2018 , Donald Sull, Charles Sull, and James Yoder MIT Sloan Review

“Impact of Management by Objectives on Organizational Productivity,” Robert Rodgers and John E. Hunter, Journal of the American Psychological Association, April 1991.

„High-Impact Performance Management: Using Goals to Focus the 21st Century Workforce” badania Bersin by Deloitte


Dziękuję za lekturę. OKR-ami zajmuję się od ponad 4 lat.
Jeśli potrzebujesz wsparcia we wdrożeniu skontaktuj się ze mną.

Zapraszam też na warsztaty otwarte.