Jasny podział odpowiedzialności pomaga w realizacji. Wprowadzanie OKR pokazuje kto ma na co wpływ i co warto poprawić w organizacji, by ważne tematy były realizowane.
Priorytety w metodzie OKR powinny być zgrane, ustalane oddolnie a zespoły powinny być w stanie na nie wpłynąć i odpowiadać za wyniki. Tak mówi teoria. Jej konsekwencje są jednym z wyzwań przy wdrażaniu OKR.
Bajka o OKR
W idealnym świecie książek o OKR niezależne zespoły co kwartał ustalają elegancko zapisane priorytety. Wiedzą czym się zająć, ponieważ najlepiej w firmie znają swój obszar i potrafią określić, jak wesprzeć jej strategię. Zgrywają się w niezbędnym zakresie. Managerowie zajmują się rozstrzyganiem nielicznych kwestii spornych. Coachują, motywują i inspirują do sięgania po ambitne cele. Raczej domykają szczegóły niż pocą się próbując sprawić by system działał.
Gdyby to było tak łatwe, wdrażanie OKR nie byłoby wyzwaniem. W praktyce szybko pojawiają się pytania: w jakim stopniu cel musi być pod kontrolą zespołu, jak organizować współpracę i kto odpowiada za wynik.
Odpowiedzialność za O czy KR?
Odpowiedzialność ma aspekt techniczny, nad którym za szybko przechodzimy do porządku dziennego. Autorzy materiałów o OKR proponują, aby każdy KR miał przypisaną osobę. Dla zarządzających to wygodne. Gdy każda pozycja w systemie ma nazwisko, wiadomo kogo pytać. To na pewno lepsze niż stan, w którym tematy nie mają właścicieli. Jednak tak detaliczne przyporządkowanie prowadzi do mnożenia priorytetów.
KRy są wymiarami celu, a OKR jest całością. Jego właścicielem powinien być zespół, a odpowiedzialnym lider. Jego zadaniem jest przede wszystkim wiedzieć, jak idzie realizacja i co kto w związku z tym robi. To zadania powinno dzielić się między ludzi.
Odpowiedzialność za całość wymusza szersze spojrzenie. O tym jak idzie dowiadujemy się z dwóch źródeł. Wiemy czy zajmujemy się tematem, jak idzie praca, ile z zaplanowanych rzeczy powstało, jak zareagowali na nie odbiorcy. Nie od razu wiemy jakie są wymierne efekty. Zwłaszcza na początku niewiele jest danych.
Dane to drugie źródło. Prawdziwy obraz powstaje gdy połączy się oba. Również dlatego nie powinno się rozmawiać o KR w oderwaniu od O i odwrotnie. W rozmowie o postępie odpowiadamy na pytania dotyczące całości, co ma też aspekt praktyczny – rozmowa o całym OKR powinna pójść sprawniej niż przechodzenie przez każdy ze składników niezależnie, na dodatek z różnymi osobami.
Współpraca i zależności przy OKR
OKR z założenia dotyczą trudnych wyzwań. Dlatego nie czujemy się komfortowo zobowiązując się do osiągnięcia wyniku. To utrudnia ustalenie odpowiedzialności oraz wpływa na przedmiot celu.
Przyjmuje się, że OKR powinien w 80 procentach zależeć od pracy ludzi, którzy się nim zajmują. Pozostałe 20 jest zarezerwowane na współpracę oraz na reakcje na zmianę. Gdy wpływamy na zachowanie użytkowników lub klientów, trudno mówić o kontroli. Zależności z innymi zespołami są bardziej uchwytne. Cele, zwłaszcza na etapie nauki OKR, najlepiej dobierać tak, by było potrzeba jak najmniej koordynacji. To paradoks, bo przecież współpraca jest dobra. Niestety zawsze ma swój koszt. Wymaga dodatkowych spotkań i ustaleń. Im większe grono trzeba skoordynować, tym słabiej to wychodzi.