Jasny podział odpowiedzialności pomaga w skutecznej realizacji. Wprowadzanie OKR pokazuje kto ma na co wpływ i co warto poprawić w organizacji, by ważne tematy były realizowane.
Priorytety w metodzie OKR powinny być zgrane, ustalane oddolnie a zespoły powinny być w stanie na nie wpłynąć i odpowiadać za wyniki. Tak mówi teoria. Jej konsekwencje są jednym z wyzwań przy wdrażaniu OKR.
Jeśli nie znasz OKR zacznij od Co to są OKRy.
Bajka o OKR
W idealnym świecie artykułów i książek o metodzie OKR niezależne zespoły co kwartał ustalają elegancko zapisane priorytety. Wiedzą czym się zająć, ponieważ najlepiej w firmie znają swój obszar i potrafią określić, jak wesprzeć jej strategię na konkretnym etapie.
Zgrywają się w niezbędnym zakresie przed kolejnym okresem realizacji. Managerowie zajmują się wtedy rozstrzyganiem nielicznych kwestii, których nie udało się rozwiązać zespołom. Coachują, motywują i inspirują do sięgania po ambitne cele. Raczej domykają szczegóły niż pocą się próbując sprawić by system działał.
Gdyby to było łatwe, wdrażanie OKR nie byłoby wyzwaniem. W praktyce szybko pojawiają się pytania: w jakim stopniu cel musi być pod kontrolą zespołu, jak organizować współpracę, kto odpowiada za wynik i co to w zasadzie jest “zespół”.
Odpowiedzialność za O czy KR?
Odpowiedzialność ma aspekt techniczny, nad którym za szybko przechodzimy do porządku dziennego. Autorzy materiałów o OKR i twórcy aplikacji proponują, aby każdy KR miał przypisaną osobę. Dla zarządzających to wygodne. Gdy każda pozycja w systemie ma nazwisko, wiadomo kogo pytać o wynik. To na pewno lepsze niż stan, w którym tematy nie mają właścicieli. Jednak tak detaliczne przyporządkowanie przeczy idei pracy zespołowej i prowadzi do mnożenia priorytetów.
KRy są wymiarami celu, nie wskaźnikami, które warto przy okazji jego realizacji zmienić. OKR jest całością. To zadania powinno dzielić się między ludźmi, cel niech pozostanie kierunkiem i miarą. Jego właścicielem powinien być zespół, a odpowiedzialnym lider. Jego zadaniem jest przede wszystkim wiedzieć, jak idzie realizacja, co wynika z miar i co kto w związku z nimi robi zarówno w dobrej i złej sytuacji.
Odpowiedzialność za całość wymusza szersze spojrzenie. O tym jak idzie realizacja dowiadujemy się z dwóch źródeł. Z anegdotycznych wiemy czy zajmujemy się tematem, jak idzie praca, ile z zaplanowanych rzeczy powstaje. Nie od razu wiemy jakie są efekty więc – zwłaszcza na początku – niewiele jest danych. Dane to drugie źródło. Prawdziwy obraz wyłania się gdy połączy się oba. Również dlatego nie powinno się rozmawiać o KR w oderwaniu od O i odwrotnie. W rozmowie o postępie odpowiadamy na pytania dotyczące całości, co ma też aspekt praktyczny – rozmowa o całym OKR powinna pójść sprawniej niż przechodzenie przez każdy ze składników z różnymi osobami.
Współpraca i zależności przy OKR
Priorytety w OKR z założenia dotyczą trudnych wyzwań. Dlatego nie czujemy się komfortowo zobowiązując się do osiągnięcia wyniku. To utrudnia ustalenie odpowiedzialności oraz wpływa na przedmiot celu.
Przyjmuje się, że OKR powinien w 80 procentach zależeć od pracy ludzi, którzy się nim zajmują. Pozostałe 20 jest zarezerwowane na współpracę oraz na reakcje na zmianę. Gdy wpływamy na zachowanie użytkowników lub klientów, trudno mówić o kontroli. Zależności z innymi zespołami są bardziej uchwytne. Cele, zwłaszcza na etapie nauki OKR, najlepiej dobierać tak, by było potrzeba jak najmniej koordynacji. To paradoks, bo przecież współpraca jest dobra .
Dzisiaj niemal w każdej firmie wykorzystuje się IT. Gdy trzeba coś przy tym zmienić zwykle zaczyna się “czekanie na technologię”. Znamy takie sytuacje: marketing chciałby coś poprawić na stronie, ale technologia jest zajęta. Po stronie technologii mam dużo zamówień ale ograniczoną liczbę ludzi i godzin. Pracownicy IT czasem słyszą wtedy, że nie chcą współpracować.
OKRy mają na to odpowiedź łatwą i trudną. Zespół ma dwa wyjścia: może przyjąć cel, który sam jest w stanie osiągnąć lub ustalić zależność przed rozpoczęciem kwartału. W trakcie realizacji w ważnych tematach ma nie być niespodzianek – nie można czegoś założyć, a potem zaczynać gry w “czekanie”. Proces działa, gdy jest mniej przepychanek “o zasoby” i dramatów.
To wbrew pozorom łatwa odpowiedź. Trudna mówi, że obserwując gdzie najczęściej potrzebna jest koordynacja należy tak zmieniać organizację, by z czasem tę potrzebę wyeliminować. Współpraca ma dobry PR, ale zwykle wiąże się ze stratami. Wynikają one z dodatkowych spotkań i ustaleń. Im większe grono trzeba skoordynować, tym słabiej to wychodzi.
Rozwiązanie tej sytuacji to jedno z większych wyzwań w organizacjach. Jak do tego podejść – to już temat na osobny artykuł.