Kto odpowiada za realizację OKR?

Jasny podział odpowiedzialności pomaga w skutecznej realizacji. Wprowadzanie OKR pokazuje kto ma na co wpływ i co warto poprawić w organizacji, by ważne tematy były realizowane.

Priorytety w metodzie OKR powinny być zgrane, ustalane oddolnie a zespoły powinny być w stanie na nie wpłynąć i odpowiadać za wyniki. Tak mówi teoria. Jej konsekwencje są jednym z wyzwań przy wdrażaniu OKR.

Jeśli nie znasz OKR zacznij od Co to są OKRy.

Bajka o OKR

W idealnym świecie artykułów i książek o metodzie OKR niezależne zespoły co kwartał ustalają elegancko zapisane priorytety. Wiedzą czym się zająć, ponieważ najlepiej w firmie znają swój obszar i potrafią określić, jak wesprzeć jej strategię na konkretnym etapie.

Zgrywają się w niezbędnym zakresie przed kolejnym okresem realizacji. Managerowie zajmują się wtedy rozstrzyganiem nielicznych kwestii, których nie udało się rozwiązać zespołom. Coachują, motywują i inspirują do sięgania po ambitne cele. Raczej domykają szczegóły niż pocą się próbując sprawić by system działał.

Gdyby to było łatwe, wdrażanie OKR nie byłoby wyzwaniem. W praktyce szybko pojawiają się pytania: w jakim stopniu cel musi być pod kontrolą zespołu, jak organizować współpracę, kto odpowiada za wynik i co to w zasadzie jest “zespół”.

Odpowiedzialność za O czy KR?

Odpowiedzialność ma aspekt techniczny, nad którym za szybko przechodzimy do porządku dziennego. Autorzy materiałów o OKR i twórcy aplikacji proponują, aby każdy KR miał przypisaną osobę. Dla zarządzających to wygodne. Gdy każda pozycja w systemie ma nazwisko, wiadomo kogo pytać o wynik. To na pewno lepsze niż stan, w którym tematy nie mają właścicieli. Jednak tak detaliczne przyporządkowanie przeczy idei pracy zespołowej i prowadzi do mnożenia priorytetów.

KRy są wymiarami celu, a nie rzeczami czy wskaźnikami, które warto przy okazji zmienić. OKR jest całością. Zadania powinno dzielić się między ludźmi,  cel niech pozostanie kierunkiem i miarą. Jego właścicielem powinien być zespół, a odpowiedzialnym lider. Jego zadaniem jest przede wszystkim wiedzieć, jak idzie realizacja, co wynika z miar i co kto w związku z nimi robi zarówno w dobrej i złej sytuacji.

Odpowiedzialność za całość wymusza szersze spojrzenie. O tym jak idzie realizacja dowiadujemy się z dwóch źródeł. Z anegdotycznych wiemy czy zajmujemy się tematem, jak idzie praca, ile z zaplanowanych rzeczy powstaje. Nie od razu wiemy jakie są efekty więc – zwłaszcza na początku – niewiele jest danych. Dane to drugie źródło. Prawdziwy obraz wyłania się gdy połączy się oba. Również dlatego nie powinno się rozmawiać o KR w oderwaniu od O i odwrotnie. W rozmowie o postępie odpowiadamy na pytania dotyczące całości, co ma też aspekt praktyczny – rozmowa o całym OKR powinna pójść sprawniej niż przechodzenie przez każdy ze składników z różnymi osobami.

Współpraca i zależności przy OKR

Priorytety w OKR z założenia dotyczą trudnych wyzwań. Dlatego nie czujemy się komfortowo zobowiązując się do osiągnięcia wyniku. To utrudnia ustalenie odpowiedzialności oraz wpływa na przedmiot celu.

Przyjmuje się, że OKR powinien w 80 procentach zależeć od pracy ludzi, którzy się nim zajmują. Pozostałe 20 jest zarezerwowane na współpracę oraz na reakcje na zmianę. Gdy wpływamy na zachowanie użytkowników lub klientów, trudno mówić o kontroli. Zależności z innymi zespołami są bardziej uchwytne. Cele, zwłaszcza na etapie nauki OKR, najlepiej dobierać tak, by było potrzeba jak najmniej koordynacji. To paradoks, bo przecież współpraca jest dobra .

Dzisiaj niemal w każdej firmie wykorzystuje się IT. Gdy trzeba coś przy tym zmienić zwykle zaczyna się “czekanie na technologię”. Znamy takie sytuacje: marketing chciałby coś poprawić na stronie, ale technologia jest zajęta. Po stronie technologii mam dużo zamówień ale ograniczoną liczbę ludzi i godzin. Pracownicy IT czasem słyszą wtedy, że nie chcą współpracować.

OKRy mają na to odpowiedź łatwą i trudną. Zespół ma dwa wyjścia: może przyjąć cel, który sam jest w stanie osiągnąć lub ustalić zależność przed rozpoczęciem kwartału. W trakcie realizacji w ważnych tematach ma nie być niespodzianek – nie można czegoś założyć, a potem zaczynać gry w “czekanie”. Proces działa, gdy jest mniej przepychanek “o zasoby” i dramatów.

To wbrew pozorom łatwa odpowiedź. Trudna mówi, że obserwując gdzie najczęściej potrzebna jest koordynacja należy tak zmieniać organizację, by z czasem tę potrzebę wyeliminować. Współpraca ma dobry PR, ale zwykle wiąże się ze stratami. Wynikają one z dodatkowych spotkań i ustaleń. Im większe grono trzeba skoordynować, tym słabiej to wychodzi.

Rozwiązanie tej sytuacji to jedno z większych wyzwań w organizacjach. Jak do tego podejść – to już temat na osobny artykuł.


Newsletter OKRy.pl - co miesiąc świeża dawka wiedzy