Managerowie i ich rola w metodzie OKR

By zwiększyć zaangażowanie pracowników w realizację celów warto zmienić przyzwyczajenia związane z ich wyznaczaniem. Skupić się na zespołach, wciągnąć je w określanie priorytetów oraz inwestować w ich skuteczność. To wpływa na role i zachowania menedżerów.

Photo by Pascal Swier on Unsplash

Jak wyznaczać cele pracownikom? Zwłaszcza początkujący menedżerowie szukają odpowiedzi na takie pytanie. Zakłada ono, że cele są indywidualne i ustala się je z góry. Gdy mowa o realizacji planów strategicznych lepiej się tego oduczyć.

Co przełożony ma odpowiedzieć na pytanie menedżera Jakie wyznaczysz mi cele? Najlepiej: Co jest najważniejsze w twoim obszarze? Niestety, ponieważ to niegrzeczne odpowiadać pytaniem. Poza tym menedżer sam powinien to zaproponować a zamiast mówić o swoich celach – skupiać się na obszarze i priorytetach zespołów, za które odpowiada.

OKRy nie zajmują się celami pracowników, tylko priorytetami firmy i zespołów. Wartość dla klienta i biznesu nie powstaje bez współpracy różnych osób, dlatego skuteczność zespołów jest ważniejsza niż indywidualna. I to nimi powinni się zajmować zarządzający działając w dwóch rolach: lidera zespołu lub managera rozwijającego zespoły.

Zespół

Zespołem jest grupa ludzi, których łączy wspólny cel. Idealnie gdy jest trwała a jej członkowie dobrze się znają i ufają sobie. To ludzie, którzy spotykają się i współpracują niemal każdego dnia. Umiejętności i możliwości dostępne w składzie grupy muszą się uzupełniać i wystarczyć do tego, żeby wytworzyć wartość dla firmy lub klientów.

Zespół to nie więcej niż 10 osób. To limit, przy którym można mówić o zaufaniu, współpracy i wspólnym celu. Obszar – granice własności zespołu oraz sens jego istnienia – muszą być zdefiniowane i zapisane. To coś jak opis stanowiska, jednak regularnie używany a nie zapomniany gdzieś w folderze HR. Definiuje m.in. jakie KPI mówią o zdrowiu procesu lub produktu, którym zajmuje się zespół. Powinien też być znany jego lider. Nie wchodząc w rozróżnianie ”lider czy manager” potrzebne są tu kompetencje i zachowania pasujące do obu kategorii.

Kapitan i trener zespołu

Lidera w zespole można porównać do kapitana drużyny piłkarskiej. Jest jednym z ważniejszych graczy, dba o drużynę, czasem podejmuje decyzje ale biega po boisku. Wykonuje część prac.

Powinien budować zaangażowanie, organizować pracę i wpływać na skuteczność zespołu. Prowadzi spotkania i używa prostych metod facylitacji, dzięki którym grupa podejmuje decyzje. Występuje też jako przedstawiciel zespołu. W czasie ustalania OKR ma na przykład doprowadzić do wyboru priorytetu a potem reprezentować zespół w rozmowach z managementem (w górę) i z innymi zespołami (w bok).

Członkowie zespołu często są z różnych pionów organizacji co wynika ze specjalizacji, którą reprezentują. Zarządzających nimi managerów można porównać do trenerów. Trener odpowiada za dobór graczy i skuteczność zespołu. Nie biega z drużyną po boisku ale zna grę.

Managerowie zajmują się takimi tematami jak budżety i wynagrodzenia, ale przede wszystkim dbają, by firma miała dobrych ludzi, którzy ze sobą współpracują. Upewniają się, czy zespoły zajmują się właściwymi rzeczami i osiągają wyniki. Trenują zespoły i ich liderów. Potrzebny jest do tego, obok wiedzy specjalistycznej, szeroki repertuar umiejętności – od miękkich dotyczących rozwoju ludzi, do twardych związanych z realizacją i procesem.

Budowanie liderów i zespołów

Weźmy przykładowy dział marketingu w średniej firmie liczący powyżej 10 osób, który ma trzy odpowiedzialności – prowadzenie stron z ofertą, kampanii reklamowych i działań w serwisach społecznościowych. Da się do nich przypisać niezależne grupy ludzi oraz nazwać i zmierzyć wartość z nimi związaną. Już od takiej skali warto ustalać co w danej części jest najważniejsze i ograniczać sytuacje, w której wszyscy zajmują się wszystkim.

Przy tej liczbie ludzi skali szef działu nie będzie już w stanie wspierać i rozwijać wszystkich pracowników ponieważ w okolicy liczby 7 skończył mu się limit relacji, które jest w stanie utrzymywać z pracownikami. Wynika to z ograniczeń ludzkiego mózgu, nie ze specyfiki działu. Równocześnie już dawno przekroczył moment, w którym powinien zacząć inwestować w potencjalnych następców. Może ich wyłonić spośród liderów zespołów. Pełnienie tej roli to krok w stronę zarządzania. Może być rotacyjna (byle nie co tydzień), ale zawsze powinna wiązać się z odpowiedzialnością.

Niektórzy pracownicy opisywanego marketingu trafią do zespołów z przedstawicielami innych specjalizacji. Jeśli firma rozwija strony i narzędzia prowadzące do pozyskiwania klientów, zapewne przyda jej się zespół zawierający w składzie programistów. Po jakimś czasie na pewno to będzie działało lepiej niż koordynacja między działami. Kierownicy marketingu i IT będą musieli zadbać o sukces zespołu. Muszą jednak współpracować, co wpływa na zmiany poziom wyżej.

Zarząd jako zespół

W wielu firmach zarząd to hierarchia: prezes a pod nim członkowie zarządu. Czasem każdy z nich niezależnie przychodzi do “pierwszego po Bogu” by określić cele dla funkcji, za którą odpowiada. Działają tak nie tylko stare firmy, te feudalne zwyczaje są kopiowane w rozwijających się biznesach. Tymczasem na tym poziomie różnice między doświadczeniem, kompetencjami i umiejętnościami nie są już znaczące. Jeśli tu nie będzie współpracy, wszędzie indziej będzie ona najwyżej kwestią sprzyjających okoliczności.

Na prezesie oczywiście spoczywa największa odpowiedzialność i ciężar decyzji. Jednak jego zadaniem jest sprawić, że członkowie zarządu współpracują i kierują się interesem firmy. Muszą mieć do siebie zaufanie i działać niemal jak zespół. Bez tego nie będzie współpracy w firmie i sprawnych zespołów.

Do składu zespołu liderskiego zwykle nie wystarczą sami “formalni” członkowie zarządu. Trzeba go uzupełnić o najważniejszych dyrektorów tworząc grupę około 7 osób. Jej celami stają się priorytety firmy a głównym wyzwaniem praca nad skutecznością organizacji.

Najlepszy model organizacji

Zarządzanie to sport zespołowy – pisał już Andrew Grove w książce “High output management”. Ryba psuje się od głowy – zespoły i współpraca nie zadziałają w dużej skali, jeśli na górze będą prowadzone wojny. Autorzy książki “Scaling Up” opracowali metodę, która pomaga w poprawie skuteczności rosnących firm. Jej osią jest lista “nawyków Rockefellera”. Zdaniem autorów nic nie zadziała dopóki nie jest spełniony warunek nr 1: Zespół zarządzający jest zdrowy i zgrany.

Długo można wymieniać źródła mówiące, że najbardziej sensowną organizacją firmy jest podział na samodzielne zespoły. Autorzy opartej o solidne badania książki “9 kłamstw o pracy” zwracają uwagę, że ludzie w większym stopniu identyfikują się z zespołem, w którym pracują niż z firmą. Większy wpływ na ich zaangażowanie mają relacje z najbliższymi współpracownikami niż kultura firmy. Gallup ustalił, że najbardziej na zaangażowanie w zespole wpływa jego lider lub manager (źródło: “It’s the manager”). Amazon na swojej drodze do budowy skutecznych zespołów doszedł do identycznego wniosku – żaden z innych czynników nie ma większego wpływu na skuteczność zespołu (“Working backwards”).

Coraz więcej firm inwestuje w zespoły. Już w 2016 roku w badaniach Deloitte Human Capital Trends tylko 38 procent firm twierdziło, że jest zorganizowana według pionów. To zaskakująco dużo. Jak to się ma do funkcjonującej w nich rzeczywistości, trudno powiedzieć. W zarządzaniu nadal relatywnie mało się mówi o budowaniu zespołów a optyka managerów i ludzi z HR skupiona jest na “jednostkach”.

Więcej o zespołach w związku z OKR:

OKR i niezależne zespoły produktowe

Jak ustalać OKRy organizacji i zespołów

Powered by TinyLetter