Ustalanie celów ilościowych powiązanych z premiami to gra, z której nie wynika nic dobrego. Marnuje się energia, cierpi motywacja ludzi i kultura. Zamiast budować zaangażowanie cele ilościowe premiują kombinowanie.
Kto nie zna tej gry? Otwierając stawkę proponujemy mniej niż się spodziewamy. Szef podbija, potem negocjujemy. Jeśli zrealizujemy ambitne cele, następnym razem dostaniemy większe. Do działań motywuje głównie chęć powiększenia stanu konta bankowego… To premiuje sprytniejszych i lepiej negocjujących zamiast rzeczywiście starających się coś zmienić. Ambicja jest wręcz karana.
Federicik Laloux, w książce „Pracować inaczej” rozprawia się z tematem. Wg niego cele ilościowe są problematyczne co najmniej z trzech powodów:
1. Przyjmują założenie, że można przewidywać przyszłość. Więcej o tym niżej.
2. Oddalają nas od wewnętrznej motywacji (stan konta).
3. Ograniczają zdolności do wyczuwania nowych możliwości. Po ustaleniu celów mamy przed sobą jedynie związane z nimi liczby.
Do tego można dołożyć argumenty:
4. Połączone z premiami wydłużają proces ustalania celów, ponieważ rośnie znaczenie każdej decyzji.
5. Prowadzą do fałszowania rzeczywistości.
Laloux pisze: musimy być ostrożni, by nie skupiać się tylko na osiąganiu mierzalnych wyników. Musimy pozostać otwarci na nieoczekiwane sytuacje. Nie jest to bardzo odległe od wniosku do jakiego doszedł Jeff Bezos, którego styl zarządzania radykalnie różni się od tego, co proponuje Laloux. – Zauważyłem, że gdy anegdotyczne dowody i dane się nie zgadzają, zwykle anegdoty mówią prawdę. Musi być coś nie tak ze sposobem pomiaru – powiedział kiedyś założyciel Amazon. Nie tak łatwo jest dojść do dobrych miar, które odzwierciedlają rzeczywistość.
Cele ilościowe mogą się sprawdzać w sprzedaży, która jest powtarzalna. Da się przewidywać i planować wynik, bo sprzedawanie polega na robieniu tej samej rzeczy po raz kolejny. Często jednak nie wiemy co jest możliwe, bo coś robimy pierwszy raz. Tak jest na przykład w rozwoju produktów.
Jeśli premie są częścią systemu możliwość reakcji i zmiany w trakcie realizacji jest ograniczona. Głównie dlatego, że każda decyzja ma większy ciężar, wymaga renegocjacji. Cele w OKR ustalamy często, a brak powiązania z pieniędzmi pozwala to robić sprawniej.
Gdy nie ma premii a liczby połączone są z rozmową o jakości mniejsza jest pokusa do przedstawiania spraw lepszymi niż są. Zamiast rozliczania celów mamy weryfikację postępu i rozmowy o tym, co zadziałało i jak działać lepiej. Nie da się tego robić dobrze na podstawie zafałszowanych informacji.
Problemy z celami ilościowymi nie oznaczają, że nie należy stosować miar. Jeśli się czymś zarządza, warto to mierzyć. Do rzeczy przewidywalnych, porównywalnych i powtarzalnych można stosować tradycyjne podejście a docelowe poziomy zmieniać rzadziej. Do zmian i rozwoju OKR, w których miary w Kluczowych Rezultatach pozwalają nam sprawdzać, jak daleko zaszliśmy.
