Ustalanie celów firmy i zespołów to jeden z najważniejszych procesów w zarządzaniu. Ma sprawić, że wszyscy wspierają realizację strategii. Gdy działa dobrze zajmuje mało czasu i dodaje zaangażowanym energii. Organizacja, która przez pół kwartału planuje priorytety na następny, robi to źle.

Według założeń MBO, wszystkie działania powinny służyć wspólnemu celowi firmy, bez tarć, luk i dublowania wysiłków . Wiemy jak to dziś najczęściej wygląda: kaskadowanie celów to biurokracja, która zajmuje czas, kosztuje i rzadko daje efekty.

OKR firmy najczęściej ustala się na rok. Cele zespołów są taktyczne i aktualizuje się je co kwartał. Najlepiej gdy wszystkie zespoły robią to w tym samym czasie a faza ustalania nie przekracza dwóch tygodni. W tym podejściu celów się nie kaskaduje.

Kaskadowanie czy zgrywanie celów?

Gdy John Doerr w 1999 roku prezentował założycielom Google metodę OKR omówił proces kaskadowania celów na przykładzie amerykańskiej drużyny futbolowej. Jej priorytetem było Zarobić pieniądze dla właścicieli. Co działo się poziom niżej?

Oto slajd Doerra z przykładem kaskady celów:

Pokazuje on jak mogą być powiązane cele na różnych poziomach organizacji. Niestety wprowadza on w błąd. Wiele lat później Doerr w swojej książce wyjaśnił dlaczego. Najgorsze jest tu założenie, że Kluczowy Rezultat na poziomie firmy i działów w prosty sposób staje się celem niżej. Wiele firm uznało, że właśnie tak to powinno wyglądać.

Dużo lepiej tę relację wytłumaczył twórca OKR, Andy Grove. Opisując zarządzanie przez cele (MBO) w książce „High Output Management”, podał przykład celów hiszpańskiej królowej Izabeli i Krzysztofa Kolumba. Królowa dąży do zwiększenia bogactwa Hiszpanii, Kolumb ją wspiera realizując cel Znalezienie nowej drogi na Wschód. Sam zaproponował jak może wesprzeć dążenia Hiszpanii. Tak to powinno działać.

Peter Drucker podkreślał, że cele mają powstawać w jednostce, która będzie je realizowała. Tam są specjaliści, którzy wiedzą, co powinno być najważniejsze.

Proces lepiej nazwać zgrywaniem niż kaskadowaniem. By decyzje w jego trakcie zapadały szybko muszą dotyczyć tylko najważniejszych rzeczy. Menedżerowie i liderzy zespołów powinni być w tym czasie dostępni – mieć zarezerwowaną przestrzeń w kalendarzu i nie brać urlopów. Uczestnicy powinni też dobrze znać swoją rolę w procesie.

Kaskadowanie OKR – najczęściej popełniane błędy

Stosując kilka zaleceń, które mogą wydawać się sprzeczne z intuicją, można znacznie usprawnić kwartalny proces ustalania OKR.

Przede wszystkim proces dotyczy tylko priorytetów zespołów i pomija cele działów (takich jak marketing czy IT). Po pierwsze szczebel pośredni wszystko komplikuje – gdy go wprowadzamy liczba elementów do zgrania rośnie. Po drugie – najważniejsze jest to, co się dzieje w zespołach blisko klienta. Większe znaczenie od podziału i nazywania części organizacji ma tu brak szczebli pośrednich. Jeśli np. dział marketingu ma 3 osoby to można go uznać za zespół. W żadnym wypadku nie należy ustalać indywidualnych OKR.

Ponieważ to Objectives nazywają priorytety, o nich przede wszystkim należy rozmawiać w czasie zgrywania. Bardziej czasochłonne dopracowanie Kluczowych Rezultatów można zostawić na pierwsze dwa tygodnie kwartału. Nie ma też sensu nad nimi pracować, dopóki Objective może się zmienić. Im więcej uwagi firma przykłada do wskaźników, tym więcej czasu zajmą tu technikalia.

Nie trzeba i nie warto analizować planów realizacji OKR. Nie taka jest funkcja celów – podejmowane działania będą często zależeć od rozwoju sytuacji. To nie znaczy, że managerowie nie powinni pytać zespołów, jakie mają pomysły na osiągnięcie celu.

Ustalenia w czasie zgrywania dotyczą przyszłości. Zespoły znają już wyniki mijającego kwartału. One w ostatnich dniach bardzo się nie zmienią. Finalną ocenę prac i rozliczanie OKR można odłożyć na pierwsze dni nowego okresu. Wtedy łatwiej na spokojnie wyciągnąć wnioski i zdecydować co warto zmienić w pracy.

Jak w związku z tym wyglądają kolejne fazy prac przy ustalaniu?

Faza 1: Cele strategiczne

Roczne OKR odzwierciedlają strategiczne priorytety firmy. Ustalając je zarząd weryfikuje postęp realizacji strategii, określa cele na najbliższy rok i zapisuje je w postaci OKR. Często robi to na specjalnej sesji strategicznej. Cele ogłasza najpóźniej dwa tygodnie przed pierwszym kwartałem.

W kolejnych okresach cele roczne nie są zmieniane. Wtedy proces inicjuje komunikacja o postępie połączona ze wskazaniem priorytetu na najbliższy czas. Często wystarczy wtedy mail od CEO.

Faza 2: Praca zespołów

Po zapoznaniu się z celami firmy, każdy zespół ustala własne cele. Powinno być jasne za co odpowiada – jaka jest jego rola w firmie. Zadanie zespołu to ustalić, jaka jest najważniejsza rzecz, która w najbliższym czasie powinna zostać zmieniona, poprawiona lub zbudowana.

By ustalić priorytet najlepiej przeprowadzić warsztat angażujący wszystkich członków zespołu. Za jego organizację odpowiada lider zespołu. Więcej: OKR dla zespołu.

Warsztat powinien trwać do dwóch godzin i być zaplanowany najpóźniej na drugi dzień po ogłoszeniu priorytetów organizacji. Powstaje na nim draft OKR, w którym największe znaczenie ma wybór Objective. KRy będzie można jeszcze dopracować. Szkic OKR wprowadza się do systemu, w którym wszyscy mogą go zobaczyć.

Faza 3: Zgrywanie i tunning

Udostępnienie szkiców rozpoczyna fazę zgrywania celów. Tu zadaniem menedżerów jest zapewnić, że priorytety firmy mają pokrycie w planach zespołów. Prowadzone są też ustalenia między zespołami, których współpraca będzie niezbędna.

Dobrą praktyką jest spotkanie przedstawicieli wszystkich zespołów. Przedstawiają na nim swój priorytet, uzasadniają go, zbierają feedback. Wszystkie niejasności co do priorytetów powinny wyjść na tym spotkaniu. Po nim zespoły potrzebują minimum dwóch dni by poprawić swoje OKR.

Tu jeszcze jedno zalecenie, które jest sprzeczne z intuicją: Nie warto zatwierdzać celów. Po feedbacku z pierwszej fazy zgrywania i po spotkaniu zespołów to na liderze zespołu ciąży odpowiedzialność za kształt celu. Jeśli ma wątpliwości, może konsultować je ze swoim menedżerem, jednak formalny proces zatwierdzania celów tylko przedłuży proces i zmniejszy poczucie odpowiedzialności zaangażowanych.

Firmy, które próbują wprowadzać OKR na każdym poziomie, tworzą szczegółowe plany, zgrywają dokładnie każdy O i KR oraz wprowadzają zatwierdzanie wszystkiego na najwyższym szczeblu fundują sobie czasochłonny proces ustaleń. To nie tak zwinne planowanie priorytetów w OKR powinno wyglądać.

Za organizację procesu zgrywania odpowiada właściciel OKR w firmie. Ma sprawić, że wszyscy wiedzą co mają robić a ustalenia zapadają sprawnie. Cel to wejść w nowy kwartał z gotowymi OKR.