Ambitne cele – kiedy stawiać?

OKRy mają być na tyle ambitne, że już 70 procent realizacji będzie oznaczało sukces. Wtedy nawet gorszy wynik jest postępem. To jeden z trudniejszych i najgorzej rozumianych aspektów metody. Wprowadzony pochopnie powoduje frustrację i zniechęcenie.

Wiemy, że trudne cele lepiej mobilizują niż łatwe. W założeniach OKR poprzeczka jest na takim poziomie, że celu celu nie da się zrealizować starymi metodami. To ma dać spowodować większy postęp i trwałą zmianę. Jednak nie wszystko co robimy wymaga zmiany. Nie zawsze i nie w każdej działalności firma odniesie korzyści stawiając w taki sposób cele. Gdy tego nie uwzględnimy i tylko podniesiemy poziom celów ludzie zaczną traktować 70 % jako nowe 100 a OKR stają się nową wersją starego systemu.

Nieprzewidywalne OKR

OKRy wspierają realizację strategii a to oznacza rozwój produktu, ekspansję rynkową a także zmiany metod pracy, procesów lub kultury. Wyzwania, które tu podejmujemy są trudne bo przeważnie robimy je po raz pierwszy. Dodatkowo wynik nie zależy tylko od podjętych działań. Aby został osiągnięty, potrzebna jest zmiana zachowania ludzi – użytkowników lub pracowników. W efekcie nie wiemy co jest możliwe i nie da się sensownie prognozować poziomu realizacji.

Zarządzający potrzebują narzędzi do planowania i kontroli, żeby wiedzieć, czy rzeczy idą zgodnie z założeniami. W działaniach przewidywalnych i powtarzalnych jest to względnie łatwe. Plany sprzedażowe najczęściej robi się w oparciu o dane historyczne. Wiadomo ile można się spodziewać, jeśli ci sami ludzie sprzedają te same produkty po raz kolejny. Na to, że aplikacje będą działać niezawodnie też powinniśmy móc liczyć. W tych sytuacjach można stosować KPI np. mówiące o poziomie realizacji planu sprzedażowego czy dostępności. Nie ma wartości dodanej w ustalaniu co kwartał, że sprzedawcy będą sprzedawać a serwery działać. Interesująca jest natomiast rozmowa o tym, co się w tym zmieni.

To oznacza, że powinny współgrać ze sobą dwa systemy. W OKR powinny być nazwane nieliczne ważne rzeczy, które chcemy zmienić, by firma działała lepiej. W zależności od funkcji procent czasu pracy, który można im poświęcić, będzie różny. W rozwoju produktu OKR dotyczy większości aktywności, w sprzedaży tylko niewielkiej części. Do działań powtarzalnych lepiej używać tradycyjnych sposobów planowania i monitoringu. Niektórzy nazywają je miarami zdrowia, ale nie jest to adekwatne do każdej sytuacji. Gdy sprzedaż sprzedaje, robi najważniejszą rzecz jaką robi i trudno tu mówić tylko o zdrowiu. W tym obszarze wprowadzić OKR można, ale jest to trudne. Cele powinny tu określać co musi się zmienić, byśmy mogli tymi samymi siłami lepiej sprzedawać. Na to rzadko jest przestrzeń, bo w sprzedaży wszystko przesłaniają liczby.

Naciągane cele

W tradycyjnym podejściu cele to rzeczy z liczbami, które kiedyś zostaną rozliczone. W firmach ich stawianie i monitorowanie najczęściej zaczyna się właśnie od sprzedaży. To zrozumiałe, tam są pieniądze, które są ważne i łatwo się je liczy. Dzięki cyfryzacji więcej da się mierzyć i często kończy się to wprowadzaniem podejścia opartego na przyzwyczajeniach ze sprzedaży w innych miejscach. Wszystko próbuje się mierzyć walutą i wprowadza bez zrozumienia opisaną w OKR “ambicję”. Czasem to przepis na porażkę.

Super ambitne cele nie są dla każdej firmy. Autorzy artykułu “The Paradox Of Stretch Goals” opublikowanego w Academy of Management Review (2011) ustalili, że firmy, które je stawiają, zwykle nie powinny tego robić i vice versa – nie korzystają z nich te, którym przyniosłyby korzyści. Tych drugich jest dużo mniej.

Jeśli firma ma dobre wyniki a ludzie mają przestrzeń do eksperymentowania i zmian jest potencjał do stosowania “stretch goals”. Gdy biznes nie odnosi sukcesów, ma problemy z “zasobami” a wszyscy są zajęci “pod korek”, naciągnięte cele przynoszą więcej szkody niż pożytku. Staną się źródłem strachu, bezradności, ograniczą motywację i wydajność. To oznacza, że ambitne cele słabo nadają się do poprawiania dysfunkcyjnej firmy.

Niestety większość zarządzających jest przekonana, iż ich firmy należą do pierwszej kategorii. Robią tak nawet, jeśli zaczynają rozmowę o OKR od deklaracji, że chcą mieć “mniej lepiej wybranych priorytetów” a zmianę inspiruje fakt, że nikt na nic nie ma czasu.

Jak rozmawiać o wyniku celu

Jak się przekonać jak jest w rzeczywistości? Najlepiej świadczy o tym poziom na jakim zespoły stawiają poprzeczkę, gdy zależy to tylko od nich. Gdy czują się bezpiecznie, mają przestrzeń do działania i poczucie odpowiedzialności za to, czym się zajmują, same będą źródłem ambicji. Obawiając się porażki nie będą mierzyć wysoko.

Zespół produktowy może założyć w OKR, że użycie wybranej funkcjonalności wzrośnie o połowę. Gdy uda mu się zwiększyć je o 20 proc. i weźmie pod uwagę skalę wyzwania, może to być bardzo dobry wynik. Jeśli jednak z takim rezultatem będzie się wiązać ocena i szukanie winnych, w przyszłości członkowie zespołu powstrzymają się od stawiania ambitnych celów.

W OKR regularnie osiągane cele nie są dobrym sygnałem. Gdy cele są ambitne, wynikiem czasem powinna być porażka, czasem sukces a najczęściej średni wynik.  Do tego jednak trzeba dojść. Na początku wprowadzania OKR realizujący często czują się oceniani, co wynika między innymi z przyzwyczajeń związanych z dotychczasowymi podejściami do rozliczeń. Fakt, że cele są transparentne i wszyscy wiedzą jak poszło innym daje okazję do porównań co nie ułatwia sprawy. Choć trudno mówić o rywalizacji, ponieważ każdy startuje w innej dyscyplinie, zespoły się porównują.

Z tych powodów na początku najlepiej nie naciskać na wysokie stawianie poprzeczki. Trzeba zadbać o dobre rozmowy o wynikach i przenieść ciężar z “zaliczania” celu na postęp. Trzeba go zauważać i doceniać, co może być wyzwaniem, bo równocześnie walka o wyniki jest ważna a managerowie również mają przyzwyczajenia. Autorzy pracy o naciąganych celach proponują też inwestycję w małe zwycięstwa, które udowodnią, że coś można poprawić. Równolegle warto dążyć do uwolnienia mocy – eliminować aktywności, które nie przynoszą korzyści żeby odzyskać czas na te najważniejsze. Skupienie na tym co daje wartość to też jedna z korzyści wdrożenia OKR.

Powered by TinyLetter